通路為什么要回歸?

可以說，深度分銷是特定營銷環(huán)境和時(shí)代背景下的產(chǎn)物。今天，隨著終端業(yè)態(tài)日益復(fù)雜，經(jīng)銷商羽翼漸豐，渠道成本居高不下，通路又呈現(xiàn)回歸之勢(shì)。面對(duì)這一“回歸潮”，廠家應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？

早期國內(nèi)市場(chǎng)中，商業(yè)資本的滯后與產(chǎn)業(yè)資本的相對(duì)發(fā)達(dá)形成鮮明對(duì)比，通路成為各上游廠家的營銷瓶頸，為了打通渠道，釋放產(chǎn)能、提高經(jīng)營效率，廠家被迫向流通領(lǐng)域延伸，采用增人加車的方式，自建辦事處等區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)上的終端運(yùn)作、產(chǎn)品銷售、品牌推廣和市場(chǎng)管理等方面的能力，建立自身在通路中的主導(dǎo)地位和話語權(quán)。

與此同時(shí)，當(dāng)時(shí)通路中的各級(jí)經(jīng)銷商受限于自身的意識(shí)、實(shí)力和管理能力，只能承擔(dān)簡(jiǎn)單的配送物流、貨款結(jié)算和日常維護(hù)等基本渠道功能，這時(shí)廠家在廠商關(guān)系中處于主導(dǎo)地位，而弱小的經(jīng)銷商只是個(gè)配角，這就是廠家紛紛提出的“渠道為王、掌控終端”的深度分銷模式。

十多年來，得益于深度分銷模式，不少國內(nèi)企業(yè)演繹了以弱勝強(qiáng)的“神話”，成就了一批領(lǐng)袖級(jí)的民族企業(yè)，如TCL、創(chuàng)維和娃哈哈等。

盡管如此，我們?nèi)詰?yīng)當(dāng)理性看待深度分銷：它是時(shí)代的產(chǎn)物，其本質(zhì)是上游廠家違背了產(chǎn)業(yè)社會(huì)分工原則，延伸到制約自己發(fā)展的流通領(lǐng)域，通過建立強(qiáng)大的終端運(yùn)作能力，來放大自身的產(chǎn)品和品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而搶占市場(chǎng)份額。應(yīng)當(dāng)說深度分銷是適合當(dāng)時(shí)的營銷環(huán)境的，不過今天國內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者行為和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則都發(fā)生了巨大的變化，通路功能、渠道結(jié)構(gòu)和終端業(yè)態(tài)也都隨之發(fā)生了巨大的變化，于是通路回歸又成為趨勢(shì)。

為什么曾經(jīng)如此熱衷于深度分銷的企業(yè)會(huì)想到重新回歸通路呢？

通路回歸的時(shí)代背景

營銷情境的顯著變化

深度分銷時(shí)代，終端形式相對(duì)單一，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化明顯，消費(fèi)者選擇面較窄。對(duì)廠家而言，盡管價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)打得慘烈，但市場(chǎng)爭(zhēng)奪策略和手段相對(duì)簡(jiǎn)單，那就是掌控產(chǎn)品的最后銷售出口——終端。

那個(gè)時(shí)代是終端為王的時(shí)代，誰掌控了終端，誰就有強(qiáng)大的產(chǎn)品動(dòng)銷能力。相比之下，今天的銷售終端品牌和品牌都大大豐富了，顯然消費(fèi)者挑選的余地更大了。再加上現(xiàn)在的消費(fèi)者，尤其是“80后”、“90后”的購買行為更加理性，他們?cè)谫徺I時(shí)除了考慮產(chǎn)品或服務(wù)便利性外，還要考慮廠家的品牌、質(zhì)量，包裝和性價(jià)比等諸多因素。

廠家發(fā)現(xiàn)，僅僅靠“渠道為王、掌控終端”已經(jīng)不足以影響消費(fèi)者了，有產(chǎn)品力、品牌力和服務(wù)力的顯得更為重要。市場(chǎng)環(huán)境的變化導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生變化，原來的單一渠道和終端的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榍劳屏悠放屏彤a(chǎn)品力的整合營銷。

經(jīng)銷商運(yùn)營能力大幅度提升

經(jīng)過多年市場(chǎng)搏殺，一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商團(tuán)體涌現(xiàn)出來，這些經(jīng)銷商大多具備了多品類整合經(jīng)營，量利結(jié)合、淡旺季平衡、高效配送、貼近服務(wù)等能力。比如山東濟(jì)南的某酒水經(jīng)銷商，年銷售收入近400億元，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)近300人，產(chǎn)品覆蓋高中低端，構(gòu)建了一、二級(jí)分銷體系。經(jīng)過多年運(yùn)營，他們?cè)诋?dāng)?shù)鼐邆淞己玫娜嗣}和客情關(guān)系，市場(chǎng)維護(hù)成本更低，甚至有過獨(dú)立操作品牌的成功案例。除了這些以高效分銷和終端維護(hù)見長(zhǎng)的平臺(tái)型經(jīng)銷商外，一些細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)銷商也不容小視，它們或?qū)I(yè)運(yùn)作某一品類，或聚焦某一類渠道，擁有廠家所不具備的渠道運(yùn)營能力。

通路呈現(xiàn)多元化、細(xì)分化

為了迎合消費(fèi)者細(xì)分化和多元化需求，國內(nèi)市場(chǎng)的終端業(yè)態(tài)也變得更加細(xì)分和多元化：既有KA賣場(chǎng)、連鎖超市，還有快速崛起的網(wǎng)購電子商務(wù)，品牌專賣店和品類專業(yè)店風(fēng)生水起，而傳統(tǒng)的便利店、士多店仍然頑強(qiáng)地存活于社區(qū)和城鄉(xiāng)結(jié)合部……如此眾多的終端業(yè)態(tài)往往在這同一區(qū)域市場(chǎng)并存，爭(zhēng)奪著同一消費(fèi)人群，這必然帶來通路的沖突和混亂，給廠家的通路維護(hù)管理能力提出更高的挑戰(zhàn)。

線上與線下渠道的爭(zhēng)奪亦不容忽視。由于傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道有著各自不同的盈利模式、利益主體、職能專長(zhǎng)和分工優(yōu)勢(shì)，如果沒有系統(tǒng)規(guī)劃和有效管理，不同 渠道沖突難以避免，甚至出現(xiàn)有損品牌和市場(chǎng)基礎(chǔ)的事件。

應(yīng)對(duì)多通路的協(xié)調(diào)和維護(hù)工作，區(qū)域經(jīng)銷商的區(qū)位優(yōu)勢(shì)就更加顯現(xiàn)出來了，他們更加貼近現(xiàn)場(chǎng)，能一地一策地解決通路問題，更好地服務(wù)各類終端。

高成本：廠家不能承受之重

深度分銷模式之下，廠家必須投入大量的人力物力，但在各項(xiàng)營銷成本高企、人員短缺的今天，廠家又面臨著產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌的重任，難以承受龐大的通路費(fèi)用。

此外，在國內(nèi)不規(guī)范的商業(yè)環(huán)境下，營銷人員和駐外機(jī)構(gòu)的異地管理一直是廠家難以解決的問題，不斷增加的人員必然帶來管理的復(fù)雜性和低效率，出現(xiàn)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“X非效率”現(xiàn)象，最后導(dǎo)致運(yùn)營失控，甚至是企業(yè)整體崩盤，如曾經(jīng)創(chuàng)造年銷售額80多億元的三株，最終就是因?yàn)楣芾砗腿藛T成本居高不下，最終灰飛煙滅。

所以，廠家必須控制自己的人員和資源投入，提高資源配置效率，一些基本的通路維護(hù)和日常運(yùn)作交予區(qū)域經(jīng)銷商來完成必然會(huì)事半功倍，其人員和資源的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于廠家自己操作。

通過以上分析，我們認(rèn)為，廠家進(jìn)行通路回歸是一種歷史的必然。行業(yè)發(fā)展到了成熟階段，從單一的渠道競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為整合競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)品和品牌越來越成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，廠家必須回歸通路，以集中資源和能力做好產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)，同時(shí)經(jīng)銷商的崛起、通路的細(xì)分多元化和成本上升等諸多因素也使廠家通路回歸的時(shí)機(jī)和條件日益成熟和迫切。

深度分銷當(dāng)前所面臨的困境如同花很大的代價(jià)建好了高速公路，車流量卻很少，自然入不敷出。