通路回歸后的營銷變革

廠家如何妥善完成通路回歸？不是要放棄渠道的主導(dǎo)權(quán)，而要追求更高的分銷效率和更多的營銷職能，從而進一步鞏固和提高市場競爭的優(yōu)勢。通路回歸有哪些實施要點？

持續(xù)推動產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新

2011年8月16日，小米手機發(fā)布信息，國內(nèi)首款雙核1.5GHz主頻手機開始預(yù)定，截至當(dāng)年10月16日，在短短兩個月時間內(nèi)，網(wǎng)上排隊訂購的“米粉”已超過30萬。

2012年1月13日，iPhone4S在中國內(nèi)地上市，消息一出，北京、上海等地的蘋果零售店前自12日晚就排起了千人長隊，有些店前甚至出動警力以維持秩序……

“米粉”和“果粉”們給一味強調(diào)“渠道為王、掌控終端”的廠家一個啟示，現(xiàn)在是整合營銷時代了，傳統(tǒng)終端和通路不再像以前樣能有力地左右市場了。廠家現(xiàn)在要把更多的資源投入到提升品牌力和產(chǎn)品力上，要做好消費者分析研究，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化產(chǎn)品，并加強品牌的建設(shè)和整合營銷傳播力度。這樣不但能加速自身技術(shù)升級，提高盈利水平，還而能進一步的鞏固廠家的通路主導(dǎo)權(quán)。

推動廠商合作關(guān)系升級

在新形勢下，廠家應(yīng)當(dāng)重新評估經(jīng)銷商的能力和作用，要因勢利導(dǎo)，創(chuàng)新渠道模式，構(gòu)建適應(yīng)整合營銷時代的通路結(jié)構(gòu)。首先，廠家要扶持優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)銷商與之結(jié)盟，發(fā)揮后者貼近區(qū)域、專業(yè)對口、高效率、低成本運作等優(yōu)勢，積極開拓傳統(tǒng)分銷、專賣終端、大客戶直銷、電子商務(wù)和特殊渠道等細(xì)分渠道，以實現(xiàn)區(qū)域市場的有效覆蓋和精耕細(xì)作；其次，廠家?guī)椭?jīng)銷商增強其促銷推廣、配送結(jié)算、客情維護、客戶服務(wù)和市場管理等能力；再次，廠家支持、引導(dǎo)向其專業(yè)領(lǐng)域做突破和延展，實現(xiàn)細(xì)分市場和特殊渠道終端的有力覆蓋。

另外，廠家要結(jié)合渠道模式的創(chuàng)新，及時深化與優(yōu)秀經(jīng)銷商的合作關(guān)系，采用多種形式來強化廠商間的協(xié)同配合，以期實現(xiàn)長期穩(wěn)定的共贏發(fā)展，如娃哈哈，與經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟體，出臺淡季打款、旺季保單等一系列扶優(yōu)政策；拉芳與優(yōu)秀經(jīng)銷商形成聯(lián)合經(jīng)營部，確保經(jīng)銷商能有專人專車投入市場運作；格力、美的與優(yōu)秀經(jīng)銷商成立合資公司，通過相互的資本融合，進一步鞏固廠商的長期共贏發(fā)展關(guān)系。

角色轉(zhuǎn)換：從“運動員”到“教練員”

在深度分銷時代，廠家是市場運作的主體，經(jīng)銷商是配角，現(xiàn)在通路回歸后，經(jīng)銷商要成為區(qū)域市場的運作主體，而廠家則成“教練”。通路回歸符合產(chǎn)業(yè)分工原則，符合效率優(yōu)先和能力優(yōu)先原則。所以，廠家應(yīng)當(dāng)重新界定廠商的分工，以發(fā)揮各自優(yōu)勢，謀求價值最大化。

原則上，經(jīng)銷商想做又能做好的，應(yīng)該優(yōu)先分工給經(jīng)銷商做，并能讓其獲得合理的回報，廠家只能做經(jīng)銷商不愿做、做不好的事情。如除了物流配送和貨款結(jié)算等基礎(chǔ)功能外，廠家要先將一般終端的開發(fā)和維護、成熟產(chǎn)品的分銷管理、常規(guī)的促銷推廣和標(biāo)準(zhǔn)化的售后服務(wù)等職能轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商，并派出客戶顧問來指導(dǎo)和幫助經(jīng)銷商，發(fā)育專業(yè)職能、構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)、完善基礎(chǔ)管理和提升人員能力等，以便經(jīng)銷商能順利的承接，就是我們常說的“扶上馬，送一程”。隨著經(jīng)銷商的能力發(fā)育和實力的壯大，廠家要適時移交更多的市場運作職能交由經(jīng)銷商。

管理模式的嬗變

以前廠家重兵屯于市場前沿，對經(jīng)銷商的管理多半是直接指揮命令的，通路回歸后，廠家不能再擁兵自重，而經(jīng)銷商逐漸羽翼豐滿，雖然不能與廠家分庭抗禮，但畢竟有獨立的想法，所以廠家管理通路的方式要從以前單極強勢管理，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤▍f(xié)商、靠資源和政策牽引的間接管理，這就需要廠家在管理方式和技巧上做出以下調(diào)整：首先，廠家要完善相應(yīng)的通路管理職能，如ＫＡ終端和網(wǎng)絡(luò)銷售的規(guī)劃與指導(dǎo)、渠道進銷存的信息管理、市場推廣督導(dǎo)以及經(jīng)銷商的評估與培訓(xùn)等；其次，廠家要為經(jīng)銷商提供專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)；再次，廠家還要向經(jīng)銷商派出高水平的客戶顧問，以開展貼身的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。

另一方面這些工作對廠家的銷售隊伍也提出了新的要求：市場人員不僅要具備市場開拓能力，還應(yīng)當(dāng)具有應(yīng)變能力，能隨時空降到經(jīng)銷商處工作，為其提供“顧問式”服務(wù)。

通路回歸，是越來越多的廠家必然會面對的命題，是產(chǎn)業(yè)社會分工的必然要求。在通路回歸的過程中，廠家既要在通路中保持主導(dǎo)性，又要充分依靠和利用經(jīng)銷商的人力、物力等資源，以實現(xiàn)高效分銷。對廠家而言，只有加大產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)力度，增強自身核心競爭優(yōu)勢，結(jié)盟優(yōu)秀經(jīng)銷商，最終才能實現(xiàn)合作共贏。

總之，廠家應(yīng)做到“內(nèi)圣外王”，才從容實現(xiàn)通路回歸。

通路回歸是產(chǎn)業(yè)社會分工的必然要求。在通路回歸的過程中，廠家既要在通路中保持主導(dǎo)性，又要充分依靠和利用經(jīng)銷商的人力、物力等資源，以實現(xiàn)高效分銷。