通路回歸后的營銷變革

廠家如何妥善完成通路回歸？不是要放棄渠道的主導權，而要追求更高的分銷效率和更多的營銷職能，從而進一步鞏固和提高市場競爭的優勢。通路回歸有哪些實施要點？

持續推動產品和品牌創新

2011年8月16日，小米手機發布信息，國內首款雙核1.5GHz主頻手機開始預定，截至當年10月16日，在短短兩個月時間內，網上排隊訂購的“米粉”已超過30萬。

2012年1月13日，iPhone4S在中國內地上市，消息一出，北京、上海等地的蘋果零售店前自12日晚就排起了千人長隊，有些店前甚至出動警力以維持秩序……

“米粉”和“果粉”們給一味強調“渠道為王、掌控終端”的廠家一個啟示，現在是整合營銷時代了，傳統終端和通路不再像以前樣能有力地左右市場了。廠家現在要把更多的資源投入到提升品牌力和產品力上，要做好消費者分析研究，不斷創新和優化產品，并加強品牌的建設和整合營銷傳播力度。這樣不但能加速自身技術升級，提高盈利水平，還而能進一步的鞏固廠家的通路主導權。

推動廠商合作關系升級

在新形勢下，廠家應當重新評估經銷商的能力和作用，要因勢利導，創新渠道模式，構建適應整合營銷時代的通路結構。首先，廠家要扶持優秀的區域經銷商與之結盟，發揮后者貼近區域、專業對口、高效率、低成本運作等優勢，積極開拓傳統分銷、專賣終端、大客戶直銷、電子商務和特殊渠道等細分渠道，以實現區域市場的有效覆蓋和精耕細作；其次，廠家幫助經銷商增強其促銷推廣、配送結算、客情維護、客戶服務和市場管理等能力；再次，廠家支持、引導向其專業領域做突破和延展，實現細分市場和特殊渠道終端的有力覆蓋。

另外，廠家要結合渠道模式的創新，及時深化與優秀經銷商的合作關系，采用多種形式來強化廠商間的協同配合，以期實現長期穩定的共贏發展，如娃哈哈，與經銷商形成戰略聯盟體，出臺淡季打款、旺季保單等一系列扶優政策；拉芳與優秀經銷商形成聯合經營部，確保經銷商能有專人專車投入市場運作；格力、美的與優秀經銷商成立合資公司，通過相互的資本融合，進一步鞏固廠商的長期共贏發展關系。

角色轉換：從“運動員”到“教練員”

在深度分銷時代，廠家是市場運作的主體，經銷商是配角，現在通路回歸后，經銷商要成為區域市場的運作主體，而廠家則成“教練”。通路回歸符合產業分工原則，符合效率優先和能力優先原則。所以，廠家應當重新界定廠商的分工，以發揮各自優勢，謀求價值最大化。

原則上，經銷商想做又能做好的，應該優先分工給經銷商做，并能讓其獲得合理的回報，廠家只能做經銷商不愿做、做不好的事情。如除了物流配送和貨款結算等基礎功能外，廠家要先將一般終端的開發和維護、成熟產品的分銷管理、常規的促銷推廣和標準化的售后服務等職能轉交給經銷商，并派出客戶顧問來指導和幫助經銷商，發育專業職能、構建組織結構、完善基礎管理和提升人員能力等，以便經銷商能順利的承接，就是我們常說的“扶上馬，送一程”。隨著經銷商的能力發育和實力的壯大，廠家要適時移交更多的市場運作職能交由經銷商。

管理模式的嬗變

以前廠家重兵屯于市場前沿，對經銷商的管理多半是直接指揮命令的，通路回歸后，廠家不能再擁兵自重，而經銷商逐漸羽翼豐滿，雖然不能與廠家分庭抗禮，但畢竟有獨立的想法，所以廠家管理通路的方式要從以前單極強勢管理，轉變為溝通協商、靠資源和政策牽引的間接管理，這就需要廠家在管理方式和技巧上做出以下調整：首先，廠家要完善相應的通路管理職能，如ＫＡ終端和網絡銷售的規劃與指導、渠道進銷存的信息管理、市場推廣督導以及經銷商的評估與培訓等；其次，廠家要為經銷商提供專業指導和服務；再次，廠家還要向經銷商派出高水平的客戶顧問，以開展貼身的業務指導和管理。

另一方面這些工作對廠家的銷售隊伍也提出了新的要求：市場人員不僅要具備市場開拓能力，還應當具有應變能力，能隨時空降到經銷商處工作，為其提供“顧問式”服務。

通路回歸，是越來越多的廠家必然會面對的命題，是產業社會分工的必然要求。在通路回歸的過程中，廠家既要在通路中保持主導性，又要充分依靠和利用經銷商的人力、物力等資源，以實現高效分銷。對廠家而言，只有加大產品創新和品牌建設力度，增強自身核心競爭優勢，結盟優秀經銷商，最終才能實現合作共贏。

總之，廠家應做到“內圣外王”，才從容實現通路回歸。

通路回歸是產業社會分工的必然要求。在通路回歸的過程中，廠家既要在通路中保持主導性，又要充分依靠和利用經銷商的人力、物力等資源，以實現高效分銷。