百億郎酒的盛世隱憂

“其興也勃焉，其衰也忽焉”， 快速興起，就伴隨著快速沒落的風險。居安思危，防患于未然，是成就百年企業的定海神針。

郎酒有危機嗎？沒有——至少還沒有清晰出現！

郎酒沒有危機嗎？有——所有的企業都有危機！

作為業界公認的“中國現代白酒第一品牌”、演繹“中國郎”神話的郎酒潛在的、最大的挑戰與危機是什么？

本文嘗試對郎酒進行一次放眼未來、基于戰略層面的“體檢”，希望能夠為郎酒及中國酒業的持續健康發展帶來一些有益的警示。

“中國郎”狂飆突進

2002年3月，郎酒集團因經營不善而債臺高筑，以4.9億元的價格整體轉讓給當時汪俊林旗下的瀘州市寶光藥業集團。此后，郎酒進行改制，從國企轉為民企，經過多年的革新，創造出一個虧損企業逆轉盛世的發展奇跡。

2002年郎酒銷售額只有1個多億，2007年為13.5億元，飆漲近12倍。2009年郎酒完成35億元的營收佳績，2010年，郎酒銷售再創50多億元的歷史新高，去年郎酒再度發飆，銷售收入攀越100億元大關。目前郎酒已與“茅、五、劍、洋”一起，成為中國白酒五強。

郎酒的快速崛起，不僅打破了茅臺壟斷醬香的神話，而且為白酒行業注入一針興奮劑，讓整個中國白酒業在“發燒”的亢奮中不斷加速。

有如此驕績，郎酒卻絲毫沒有減速的打算。今年年初，郎酒掌門人汪俊林提出了新的發展目標，計劃“2015年實現銷售收入200億元，2020年實現銷售收入300億元”。

盛世之下，挑戰凸顯

郎酒可謂正處于企業發展的“康乾盛世”，然而，事物的發展規律是，“其興也勃焉，其衰也忽焉”，高峰之后一定會下行，盛極之時必須注意未來可能面臨的挑戰、衰落以及如何“防衰”。這話雖然聽著刺耳，卻是企業決策層不得不提前布局的重大戰略問題。

金無足赤，或許是雞蛋里挑骨頭，筆者不自量力，斗膽認為，盛極之下郎酒挑戰凸顯。那么，目前郎酒品牌管理的軟肋在哪？隱患與挑戰何在？

品牌規劃的“群狼策略”

為沖刺百億元發展目標，郎酒近年大打“群狼策略”，不斷推行產品多元化，不斷進行品牌延伸，如新郎酒、老郎酒、紅花郎等三大品牌在這幾年同時閃亮出臺，重拳打造，陣勢強大得令人眼花繚亂。從“神采飛揚——中國郎”到“醬香經典——紅花郎”，還有新郎酒的“濃頭醬尾”等，郎酒品牌訴求不斷變化和多樣性，讓消費者有些無所適從。

細析新郎酒、老郎酒、紅花郎這些品牌，它們各有特色和賣點，看不出主副之分，可以說每個都是母品牌，也可以說每個都是子品牌，都擁有一個共同的“郎”字。品牌結構異常復雜，缺乏邏輯性和一致性，容易造成消費群體認知上的混亂。

大包大攬的“三香俱進”

中國人消費白酒講究“認香型、喝文化”。所以白酒品牌要想建立認知，往往從香型和文化這兩點去尋找突破，而香型成為更直接的突破口。目前郎酒推行“三香并進”戰略，依托郎酒品牌效應，分別搶占醬香型、濃香型、兼香型等領域市場，達到大包大攬的目標。

時下國內白酒行業領頭羊如茅臺、五糧液等香型定位已十分清晰，在消費者心智中早已形成普遍認知。茅臺是醬香型鼻祖，五糧液是濃香型典范，汾酒是清香型代表。多香型策略所傳達的信息比較亂，不知消費者在提到郎酒時會聯想到什么？是醬香、濃香還是兼香？

價格差距大，渠道有點亂

正如“醬、濃、兼”三種香型齊頭并進，郎酒在價格上也是“高、中、低”全線布局，以滿足不同消費者、達到全線豐收的目標。

從價格上看，郎酒醬香型以20年陳青花、15年紅花郎500元以上終端價打造高端品牌形象，以10年紅花郎200元的價格攻打中端市場，力求市場、利潤雙豐收；兼香型以12年的新郎酒500元左右的價格搶占高端市場，以3年、9年陳的新郎酒200元左右的價格蠶食中端市場；濃香型則以水晶天寶洞主打高端市場；以如意郎等搶食低端市場。可以說，無論哪個香型、哪個系列產品，無論是高端、中端、低端，郎酒都有充沛的配置。然而，價格檔次參差不齊，終端價的表現從幾百元到十幾元不等，價格的差距過大，猶如保時捷出了10萬元左右的跑車一樣讓人尷尬。

市場繁榮之下，另外一個不容忽視的問題是，郎酒渠道也有點亂。眾所周知，郎酒多年一直在執行一個渠道政策：在同一地區內，集中3#12316;5個事業部和3#12316;5個商家，最終在當地形成郎酒品牌第一、銷售第一。然而，在這些區域里，通常還有若干個郎酒的買斷品牌、開發品牌，因此，事業部與事業部、經銷商與經銷商之間經常相互暗戰、傾銷，過度競爭帶來的內耗讓經銷商信心受挫，積極性不高，渠道混亂，制約了郎酒未來的發展。

規模極度擴張或致產能不足

前段，一些網站傳載了郎酒“勾兌門”事件，稱郎酒暗中收購散裝醬香白酒，暴露出其產能不足等問題。

國內一些媒體披露稱：“今年春節前，郎酒廠派灌車赴貴州仁懷多家釀酒作坊收酒，自己的車不夠用了就從當地雇，一個車隊從茅臺鎮拉著原酒開往二郎鎮，場面很壯觀。”

有專家稱，2011年郎酒銷量突破100億元大關，在市場快速擴張的形勢下，產能不足隱憂已日益凸顯。尤其醬香型白酒生產周期比較長，地域性強，工藝要求嚴格，一直面臨產能瓶頸。醬香白酒從窖池建好到包裝上市，至少需要5年時間。而根據郎酒近年的發展速度，它不可能在兩年前就具備100多億元酒的產能。

郎酒董事長汪俊林在接受媒體采訪時曾透露，2012年將有一個產能達1.5萬噸的醬香型酒廠投產，投產后，郎酒的醬酒產能將提高到3萬噸。如此推算，2011年郎酒醬香型產品的產能應為1.5萬噸。而若按郎酒去年醬香型產品銷售額為70億元、出廠價均175元/瓶測算，郎酒去年的銷量則應達到2萬噸，缺口在0.5萬噸以上。

郎酒“勾兌門”事件，或許暴露出其產能不足的一面。

兒童廣告事件，凸顯管理粗放

近段，郎酒遭遇一件低水準操作之事。其在平面廣告中大肆宣傳的畫面中有一老一小祖孫倆，小孩的手里握著一瓶“老郎酒”，圖中還配有這樣的文字：“老郎酒，懂得傳承，我總是想知道，爺爺陶醉而安詳的表情，是不是因為那個瓶子里飄出來的味道。”

我國《酒類廣告管理辦法》明確規定“酒類廣告不得出現未成年人的形象”，兒童形象進入這樣的廣告，很快就引起受眾反感。在社會廣泛的質疑下，郎酒集團趕緊撤下這個廣告。

雖然有營銷專家說這個問題是廣告創意人員無知造成的，但也說明了公司對廣告效果的迷信。可以說，單純追求廣告效果的粗放式營銷會阻礙企業的發展，這次的兒童廣告事件就是一個警鐘。

盡管郎酒至今仍風光無限，但我們并不想給它太多的贊美和謳歌，只想多給它挑些刺，潑些冷水，希望它能清醒自省，走得更遠，繼續稱雄下去。

多產品、多品牌戰略在給企業帶來短期銷售額增長的同時，也給企業未來的品牌管控帶來不可預知的風險，甚至會影響到品牌的核心競爭力。