蘇寧去“電器”=“沃爾瑪+亞馬遜”?

“今后蘇寧不單純是電器企業，我考慮把‘蘇寧電器’名字里‘電器’兩字去掉。除了不賣生鮮，其他什么都賣，蘇寧的目標是做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”近日，參加全國“兩會”的蘇寧電器董事長張近東拋出了這個讓業界有點震動的消息。

一般而言，企業發展都會面臨起步期、發展期、跨越式發展期及變革期等幾個階段，在高速發展階段后，企業要么增長乏力面臨發展瓶頸，要么已經占據領先地位面臨行業天花板，兼顧考慮到外部市場大勢及競爭環境的變化，變革就成為企業不得不考慮的關鍵詞。

有戴爾、蘋果等轉型成功的案例在先，加上蘇寧持續在供應鏈、電子商務等方面的高調投入，蘇寧電器董事長張近東的“去電器化”言論其實并不顯得突然。但在研究蘇寧轉型的挑戰與關鍵點之前，還有兩個問題需要明確：1.蘇寧的轉型是否必須？從其財報數據可以看出，蘇寧電器平均單店銷售額和可比店面銷售收入下滑趨勢明顯，宏觀經濟的影響、利好政策的逐步退出及來自電子商務等新興業態的競爭等帶來的不樂觀預期，蘇寧的轉型更多是順勢而為的舉動。

2.如何解讀蘇寧的 “我們覺得要成為沃爾瑪+亞馬遜”？從對張近東一貫風格的解讀，再結合蘇寧近期的一系列大動作及其十年戰略規劃來看，蘇寧的“沃爾瑪+亞馬遜”絕不僅僅是“超市+百貨”的品類擴充的表象那么簡單，更應該是沃爾瑪和亞馬遜核心能力的結合——精準顧客需求管理、細致客戶體驗管理、完善供應商與合作伙伴管理、高效企業內與企業間物流配送系統及基于Internet／Intranet的供應鏈交互信息管理等，這才是蘇寧意欲成為的“沃爾瑪+亞馬遜”，一個真正強大的蘇寧。

但有這兩個前提并不意味著當前“蘇寧電器”已經做好了轉變為“蘇寧”的準備。轉型所必然面臨的新模式、新思維對原有體系的挑戰和考驗、企業資源與能力的整合與協同，還有新領域內基礎運營能力的構建等都是蘇寧會面臨的挑戰。但結合最近熱議的凡客的案例，筆者認為，以下兩個問題是蘇寧務必考慮清楚的關鍵點。

1.對品類擴充節奏及路徑的考慮

其一，放慢節奏。品類擴充的誘惑是極大的，更高的品類毛利率、提高客單價并分攤物流成本與新客成本等，往往吸引企業盲目拉長戰線。但機遇的同時往往孕育著更大的風險，基礎供應鏈管理能力、客戶忠誠度、專業領域的專業團隊等是否能跟上，是否存在轉型的“先天不足”等都是必須同步考慮的。因此，控制節奏并清晰定義發展路徑，綜合考慮再選擇試點城市（如南京大本營）、試點渠道（如電子商務渠道蘇寧易購）、試點品類（如商場百貨類）、試點用戶群（如年齡女性）等，然后再全面鋪開，并在試點過程中逐步補充基礎運營能力、構建差異化核心競爭力是降低風險的有效舉措。

其二，用好蘇寧易購。蘇寧易購對于蘇寧轉型的重要性是不言而喻的。電子商務的價值更多在于增量，增量的用戶、增量的品類、增量的渠道市場等。而蘇寧易購的增量對于蘇寧而言又分為兩種：蘇寧易購本身的業績以及蘇寧易購對于線下業務的巨大撬動力。張近東表示，蘇寧進入全領域銷售還得依賴電子商務。在前路難題重重、目前基礎不夠的情況下，蘇寧易購充當開路先鋒與試驗田是更為穩妥的做法，而這其中的重中之重，就是如何用好蘇寧易購——顯然，待提升的空間還很大，例如備受詬病的易購的前臺客戶體驗。

2.注意品牌延伸的陷阱

包括對消費者認知的把握及品牌定位。并非“去電器化”就能使蘇寧成為一個百貨品牌或食品品牌，圍繞最終的戰略定位與戰略目標，如何進行品牌定義的最新詮釋與包裝，如何進行精準用戶定位與傳播，都是關系到蘇寧轉型成敗的關鍵。典型的反面案例還是凡客，凡客的產品線擴充是以消費者需求為目標設立的，但除了存在品類擴充過快等問題外，還有更深層次的原因——作為一個網絡品牌，凡客的核心價值訴求并未隨著其忠誠用戶群需求的提升而提升。對于蘇寧而言，同樣的問題也存在——“去蘇寧買裙子”是否能成為消費者認知？蘇寧需要全面理解消費者、提升消費體驗并且占領消費者心智。

綜上，筆者認為，蘇寧的轉型是發展的必然，但目前基礎缺乏、挑戰多多，需明確戰略定位與發展節奏，充分利用電子商務渠道，充分理解消費者需求并精準進行品牌延伸定位。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

并非“去電器化”就能使蘇寧成為一個百貨品牌或食品品牌，圍繞最終的戰略定位與戰略目標，如何進行品牌定義的最新詮釋與包裝，如何進行精準用戶定位與傳播，都關系到蘇寧轉型成敗的關鍵。