寶潔的紅海勝利

寶潔這樣一家執迷于紅海的企業，一家視定位論為無物的企業，一家對人才放任自流的企業，憑著“讓顧客做主”成就了百年霸業。

對于營銷人來說，關于寶潔的各種書籍不可勝數，以至于看到《誰主寶潔沉浮》這本書，都有點似曾相識的感覺。對于普通消費者來說，尤其是中國消費者，海飛絲、飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬、佳潔士、護舒寶、吉列等耳熟能詳，寶潔這個企業名字反倒有點生疏。

作為2010年世界500強第66位，成立于1837年，世界上最大的日用消費品公司之一，寶潔的多品牌戰略、差異化營銷、針對性強的特色廣告、內部競爭的產品法則，早已為企業界所熟知。然而，作為企業常青樹的標桿型企業，已融入其企業血脈的精髓卻不是能學習和效仿的。只是真正了解寶潔成功的基因，才可以在商業的叢林里快意輝煌。

富有學識的商界精英們為企業制勝歸納出三條金科玉律：尋找藍海、搶占定位和優秀人才法則。但是，在《誰主寶潔沉浮》中，寶潔的勝利似乎完全否定了這三條原則。

《藍海戰略》風靡世界，然而寶潔用自己的成功宣告，藍海是個偽命題。或者說，藍海并不是一種獨立存在的領域、范疇、狀態。藍海僅僅是紅海的一種過渡狀態或過渡階段。所謂的藍海，在瘋狂追逐利潤的資本面前不堪一擊。紅海是商業競爭的本質，如果不能接受、適應這一鐵律，盡管可能顯赫一時，但決不可能基業常青。

寶潔的成功，很大程度在于其一直直面紅海，從沒有心存“藍海幻想”。寶潔所在的大日化行業，是一個典型的紅海。寶潔切入這個市場后，運用技術創新，開掘了一片更大的紅海，不但讓自己贏利，也間接助力對手壯大，共享紅海盛宴。

讓顧客做主，是寶潔成功的最大秘笈。寶潔第六任CEO雷富禮明確提出：消費者是老板。正是在“消費者是老板”這一理念指引下，雷富禮力挽狂瀾，將寶潔中國從困境中解脫出來，并取得了爆發式增長。約翰·白波擔任寶潔總裁、CEO、董事長的時間超過16年，他在《我所領悟的至關重要的原則》中，用整整一章的篇幅來表述“讓顧客做主”這一主題。

慶幸的是，國內越來越多的企業已經領悟到這一點，也正在開始積極地身體力行。

你對寶潔了解越多，就越會覺得這是一個令人眼花繚亂的企業。它涉足的行業非常繁雜，其多品牌魔術簡單可以讓定位理論的首創者里斯和特勞特瘋掉。

實際上，寶潔的成功并不是違背了定位論，相反，它是將定位論發揮到了極致。寶潔深刻地理解兩條原則：一、顧客的需求是多樣性的；二、顧客的需求是不斷變化的。這些多樣性和變化的需求，只有多品牌的產品才能加以滿足。寶潔正是用多品牌標簽對顧客的某一類細分需求進行定義，并在各細分領域內占領了消費者的心智。

與可口可樂將品牌視為自己的最大財富不同，約翰·白波說過：“如果把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；如果拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”用極富誘惑性的職業規劃來吸引優秀人才，用卓有成效的人才培養機制，在不可或缺的“寶潔場”中，打造出人才富礦，并極力滿足員工自我價值的實現，正是寶潔敢于挑戰人才使用規則的底氣。

寶潔正是憑著直面紅海的勇氣，與定位論大唱反調，實行嚴進寬出的人才悖論，打進了世界上2/3國家的市場，比世界上2/3的國家還要長壽，比世界上2/3的國家還要富有。這是紅海的勝利法則。

（編輯：可瀟wqz3217163.com）

讓顧客做主，基于這樣一個認識：顧客其實比你更聰明，如果你自作聰明地為他們做主，將不切實際的想法強加給他們，他們一定會離你而去。