恐懼如何從內到外破壞公司，我們該怎么辦？

羅納德·里根在他1985年的《國情咨文》中說道：“我們的思想本無束縛，我們的精神本無圍墻，我們前進的道路本無障礙，但是我們自縛手腳、自設圍墻、自豎障礙。”

我們為什么會這樣呢？為什么一個又一個組織豎起一道又一道的障礙，建立起繁冗的官僚體系，以致無法應對市場變化和新挑戰呢？隨著內部障礙的樹立，不計其數的組織被繁文縟節、部門競爭、低效率的程序、管制政策和信息失衡所摧垮。

下面我們來看看基于真人真事的喬的例子吧。

喬：從意氣風發到心灰意冷

凌晨3:00

喬抬頭看了看鐘，自言自語地說：“真希望自己睡得著！”

喬不知道哪件事更糟，是昨天工作的事令他無比疲憊地躺在床上，還是必須起床面對新的一天。他始終還沒有緩過神來，情況惡化得太突然了！

剛入職那會兒，一切都充滿希望，妻子和女兒為他感到驕傲。一家人為了支持喬完成學業獲得學位，犧牲了很多。得到這份客服經理的工作機會意味著喬夢想成真，所有的犧牲都是值得的，至少從表面上來看是這樣。

第一天出門上班時，喬看到家人臉上喜悅的笑容。一想到有機會實現自己的藍圖，他便掩飾不住內心的激動。他研讀所有的材料，仔細研究行業典型案例，記下他享受過的良好服務的每一個細節。他迫不及待地想大干一場：“我一定會改變一切！”上車時他這樣想著。

喬想給大家留個好印象，準時來到會議室。他的團隊由6名組長組成，每名組長管理著10~12名客服代表。一進會議室，喬就注意到這里太安靜了，安靜得有些沉重。幾乎沒有人微笑或者和他打招呼，這太出乎意料了！

喬沒有糾結于這樣的冷遇，而是和每一個人打招呼。接著，他和大家分享自己的理念。喬激動不已，但沒有人發表言論，沒有人提出質疑，只有一兩個小組長挑了挑眉毛，瞪大眼睛交換眼神，喬心中于是有些忐忑。隨著時間的推移，喬逐漸明白當時那些小組長反常的反應純屬正常。

幾周后，數份文件給喬輕輕敲響了警鐘。和所有呼叫中心一樣，這里的電話都錄音備案，質檢部門每月隨機抽取5名客服代表，然后給他們評分，分數反映了客服是否按照公司的規章制度辦事。喬部門的一名客服代表屢次獲得低分，質檢員不得不讓這名客服代表參加績效管理培訓。喬特意聽了這名客服代表的部分電話錄音，發現這名客服代表算得上佼佼者之一了。

于是，喬和客服組長去找質檢經理羅倫。羅倫打開關于這名客服代表的文件夾，記錄顯示盡管經過多次培訓，這名客服代表依然在通話結束前，未介紹公司指定推銷的增值服務。這時組長按捺不住了：“可是該名客服代表備受顧客盛贊，遠遠比其他客服代表更受歡迎。”

羅倫有些發怒了：“這并非我們需要關注的。你很清楚，公司總共有2000名客服代表每天給客戶致電，怎么可能允許他們隨心所欲地和顧客交談！我們需要統一的服務標準。”這名客服得知懲罰的消息后，就辭職重新找了一份工作。

很顯然，喬面臨著一個巨大挑戰：如何在公司政策和良好的服務之間找到準確的平衡點。為了幫助客服代表們在平衡顧客需求和內部政策上表現得更出色，喬就有必要派組長們培訓客服代表關注客戶需求，同時還要做得符合公司的要求。

“哪來的時間？”聽完喬的想法，一個組長反問道，“一天中，我們得花4個小時填寫電話使用報告、計劃完成表、配套銷售優惠列表、空閑時間安排表、問題歸類表，接著是花4個小時替辭職或請病假的客服代表值班接聽電話，我們每個月只有30分鐘和小組成員交流，這半個小時被浪費在和大家解釋當月公司的各種變更。過去5個月中，有4個月取消了這個小組會，因為我們得利用這段時間處理越來越多的由職位空缺出現的問題和客戶的來電。”

“誰可以改變這個情況呢？”喬問道，他鐵了心要奮戰到底。

“總部的人力資源管理部門。”一個小組長嘆息道，“但愿你能搞定那幫人。”

當喬致電咨詢人力資源經理時，得到的答案是：這些計劃基于公司大局，目的是提高生產率，不可變更。再者，這些目標是由運營執行副總裁年初制定的。

喬不得不將計劃束之高閣，因為月末兩周他得應付成堆的報告，閱讀、填寫、上交這些報告。他意識到，自己待在辦公室的時間越來越長，和下屬的交流時間越來越少，回家越來越晚，妻子和他爭吵的次數越來越多，在孩子起床前上班的次數也越來越多。

……

喬公司的所有人——他的上司、質檢經理、人力管理部門，甚至運營執行副總裁，都在應對著期待、規則、政策和官僚障礙，他們認為這些障礙迫使自己不得不按規矩做事。領導和經理們不得不明哲保身，所以他們不顧對公司所造成的傷害，制定規則，加快實現自己的目標。問題在于，一些規定使得喬的團隊無法做他們應該做的。當遭遇不可理喻的規定時，喬的團隊唯一能做的事就是說“我們什么也做不了”。最終，人才流失，創意喪失殆盡，服務質量跌至業內最差，改變現狀的努力不僅徒勞且有可能導致被辭退。

喬的遭遇屢見不鮮。一旦官僚障礙形成，領導們就束手無策。那么是什么樣的天性導致人類豎起重重障礙阻止一個組織的成功呢？這個問題亟待回答。

為了探究該問題的根由，我們對公司的決策和工作程序的背景材料進行了廣泛而仔細的調查，不僅如此，我們還深入采訪了上千個來自不同組織層面的人，上至首席執行官們，下至一線的工人們。被采訪的對象橫跨6大洲的許多國家，既有工作于公共部門的，也有任職于私人部門的，他們分別屬于不同的行業，承擔著不同的職責，從事著不同的工作。

該研究的焦點在于找出對成功起阻礙作用的一些無法令人信服的政策、慣例以及程序，這樣才能追蹤問題的根源。在每個案例中，這個問題就是障礙存在的原因：旨在維護一個集團的利益而損害其他集團的利益。我們整理相關數據時發現一個根本原因導致了障礙的產生。這個原因存在于我們研究過的所有團體中，是所有最嚴重、最具殺傷力障礙的推手，它就是恐懼——害怕失去的恐懼。

是什么導致了害怕失去的恐懼的產生？我們進一步研究發現，是對自我利益的維護。不論是涉及到薪水、獎金、升職機會、決策權、辦公室面積、員工人數、還是開支預算，人們都會錙銖必較。即使有損公司的整體利益，他們還是極力維護自己認為應得的利益。這些自我保護措施的受害者往往知道其中的危害，卻心有余而力不足，無法改變。