來伊份加盟:3000元起家到2500家加盟店

來伊份的2500家加盟店，以上海為主，擴展到江蘇、浙江、山東、湖北等地區，銷售的產品也從最初的飲料和炒貨，拓展到現在的炒貨、蜜餞、魚制類和肉制品等諸多品種。13年發展“來伊份”交出的成績單足夠驚人。

“來伊份”的生意一點也不神，二三十平方米的店，兩名店員，里面擺放著腰果、核桃等炒貨和蜜餞、魚制類和肉制品等，像個雜貨鋪。

但，“來伊份”經營得很神——2500家直營門店，單店日銷售額1-2萬元，所有小吃都是從外面采購來的。在證監會審核上市的企業中，它排在前100位，你很快就會知道它的股票代碼。

“老板下了命令，這一年我們暫時不接受任何采訪。”因為進入了上市前的緘默期，我們試圖從現有的資料中解釋“來伊份”光環背后的商業邏輯。

3000元起家 半路轉行

1995年，施永雷和郁瑞芬創業。原始資金3000元是向親朋好友借的，做的生意是冰激凌。僅過了一年，他們就放棄了冰激凌市場。夫妻倆瞄準了炒貨市場，從各自的名字中取出一個字，成立了“雷芬公司”。

1999年，郁瑞芬在上海的四川北路商業街租下一間小店，決定走出超市，品牌也由“雷芬”改為更順口的來伊份“”。此時，“來伊份”還只是一個店名，成為商標是后來的事情。

小包裝品種齊 價格高仍受歡迎

雖是小本買賣，但“來伊份”抓準了這樣的地域特點。江浙人喜歡吃零食，夫妻倆了解上海人的口味，但僅有這些，與成功還相差十萬八千里。

在傳統的零食市場，一般以大袋散裝銷售，或者單一品種包裝袋出現。在上海超市或小賣鋪嘗試以50元金額購買稍貴的堅果炒貨，如腰果、杏仁等，發現很難同時買到三種。人們不愿意一次性買一大包，而想多買幾樣也不可能。

這就是市場給“來伊份”留下的縫隙。郁瑞芬的第一個重要突破是，將零食市場的定位和產品精細化到極致。“來伊份”將零食用小袋分裝，絕對價格劇減，還能讓顧客能夠在眾多品種中挑選搭配。而產品的相對價格卻沒有降低，甚至大幅提高。在定價策略上，“來伊份”充分抓住了女性消費者的組合消費傾向，來提高毛利。比如，小核桃仁和話梅是最受歡迎的產品，但是兩者的價格卻有天壤之別。以小核桃為例，同類產品市場價每克在0.15元左右，而“來伊份”的價格則逼近了0.3元/克，而話梅系列里的鮮奶話梅，行業平均水平在0.06元/克，“來伊份”的價格與之基本持平。

經過打拼，卻迅速在這個還處于萌芽階段的市場里站穩了腳跟。“來伊份”幾乎所有的小食都是從外面采購后自己再分裝的。不用自己建廠，省去了大量的支出，“來伊份”的現金充沛。沒多久，“來伊份”開始開分店。

在大家都膽怯的時候貪婪

2003年之前，“來伊份”只在上海擁有了80家門店。“非典”風暴刮過，路上行人稀少，各行各業的臨街店鋪銷量銳減，“來伊份”的營業額也下降了接近30%。在大多數人捂緊錢袋子時，郁瑞芬卻逆勢抄底，接住大量廉價轉手的店鋪，一年下來門店數翻番。

2008年，金融危機前，“來伊份”的門店數還是1000家左右，到了2010年末，這個數字已經變成了1771家。2011年郁瑞芬并沒有放慢腳步，公開數據是擴張了800家左右的門店和加盟店。

來伊份的2500家加盟店，以上海為主，擴展到江蘇、浙江、山東、湖北等地區，銷售的產品也從最初的飲料和炒貨，拓展到現在的炒貨、蜜餞、魚制類和肉制品等諸多品種。13年發展“來伊份”交出的成績單足夠驚人。麥當勞(微博)進入中國20年，雖然其門店遍地開花，但至今也沒達到這個數字。

人流量是選址第一要素

“來伊份”加盟店的選址策略也非常講究。多是在人流密集，但是路面干凈，年輕人多的地方，上述標準的極致體現就是在上海輕軌站臺上開出店面。這幾年因迅速擴張，經常在郊區的人流密集地見縫插針般地開設門店。門店基本以2位店員為主，個別店面大的有4位。在一個商圈的馬路同一側發現了兩家相鄰的“來伊份”門店，20米內有兩個公交終點站，有密集的上下車人群，門店的位置與人流方向保持一致。而在馬路的另一邊因為沒有車站，人群相對較少，那邊的店面也就沒能獲得“來伊份”的青睞。

地處繁華地帶的門店平時一天營收有2萬元，旺季時(例如春節)則可以達到5萬元的日銷量，而普通門店一天也就在1萬元上下徘徊。營業員更喜歡年輕白領，這一類的顧客群動輒消費200元以上，中年婦女也是一類很大的消費群，帶著孩子的女性更容易消費。

為什么是“來伊份”

“來伊份”模式的核心要素是：建品牌+自建渠道+專營專賣+供應外包。

“來伊份”幾乎沒有自己的工廠，商品靠貼牌。它本質上就是一個擁有渠道的品牌運營商。在這個運營商體系中，吸納了100多家全國各地的代工食品企業。

直營容易控制品質，貼牌生產模式容易掌握供應環節，而專注渠道又讓其掌握了價值鏈的核心環節。“來伊份”的“輕資產”模式，使得其在別的企業還在用有限的資金投資固定資產的時候，就已經將多余的資金用于公司的運營、促銷以及尋找更好的供應商等方面了，這也讓“來伊份”品牌在最初的競爭中，能夠比別人跑得更快。

“來伊份”的天花板

“來伊份”已經成了區域性品牌，其挑戰在于能不能做成全國性品牌。

輕資產模式，以資產輕、擴張快、標準化、管理強著稱，在過去數年一直備受資本追捧。但這并非是一種容易駕馭的商業模式，輕資產模式的內在風險：成本波動、存貨波動和需求波動。

“由于采購量大，可能對某些供應商過于依賴，一旦供應商出現問題，將直接影響公司的銷售。”

另一個把懸在食品行業頭上的“達摩克利斯之劍”就是食品安全問題。一旦在質量上發生差錯，企業的品牌形象就會被公眾質疑，“羅馬城不是一天能建成的，但毀滅它卻用不上一天”。其次，由于休閑食品的保質期短，如何在短期內盡可能多地出售產品也是這個行業頭疼的問題。

誰能打敗“來伊份”

在休閑食品行業，香港的“優之良品”比“來伊份”早了6年采用此策略打開市場。這家名號頗似日本的企業，至今在大陸擁有300家門店、香港則有100家，發展速度比較緩慢，對于加盟的條件也屬于苛刻。

“來伊份”這幾年盡管依靠大規模的擴張達到了品牌的宣傳效果。但競爭對手漸次而起。比如百味林，它在品牌和渠道上已不輸“來伊份”。算上各地蜂擁而起的如絕味、周黑鴨等各路諸侯，“來伊份”面對的考驗不小。

“來伊份”的模式容易模仿，除了“堡壘從內部被攻破”的可能，要打敗“來伊份”，關鍵就在一個環節——采購。誰的采購量比“來伊份”更大，能夠壟斷優秀的供貨商，取得最好的產品和更低的價格，誰就有打敗“來伊份”的機會。曾有專家開了個玩笑“如果華潤進入這個市場，和你一模一樣的打法，怎么辦？”如果真是這樣，可能“來伊份”真的只能“等死了”。好在，像華潤這樣規模的企業，未必會相中“來伊份”的小生意。而那些在“來伊份”旁邊開店，照搬照抄模仿的小規模投資，都會毫無懸念地被“來伊份”打敗。■