國際化人才引進的四個誤區

在引進國際人才方面，無論是國家政策還是企業，都有很好的意愿，但在執行過程中，中國企業走入了重重誤區，付了不少學費。

近年來，很多中國企業開始引進國際人才。一方面，希望借此能夠引進一些國際最佳實踐，打造自身企業更專業化的能力。另一方面，中國企業走出去的步伐越來越大，也需要具備國際視野的專業化人才，他們能進行國際并購中的交易篩選，跟國外企業溝通、對其進行評價，對國外企業的管理能夠擔當責任。主觀上，無論是國家政策還是企業，都有很好的意愿，但在執行過程中，中國企業走入了重重誤區，付了不少學費。

誤區一：目標不明

很多中國企業引進國際人才，只是希望引進這樣一個國際人才，至于真正的業務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人具體負責哪個部門、哪些業務，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?是要對盈利負責?還是只主要擔任顧問角色?這些問題并未想清楚。

而他們想引進人才時，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位，認為拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方也可能產生很大落差。

所以在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據企業的具體需求量體裁衣，此外，更需要明確這個人才需要發揮的作用。企業引進國際化人才，更多數是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現這個目的，很多企業在引進人才的時候都沒有深入思考過。

如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要的一條，就是你能夠在一定時間，培養出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養幾個接班人的人選。

誤區二：孤掌難鳴

很多中國企業認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。但事實并非如此。

首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發芽?所以企業一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。

德國大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術與制造方面。所以在技術和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。

最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調整，什么事情在內部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動用資源，這些只有內部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業內部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了為引進人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機制使其發揮最大作用。

誤區三：重外不重內

很多中國企業有一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把現有問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過于強調外部引進，那么大多數重點崗位必須是滿足一定條件的職業經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。

第一，可能傳遞一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。第二，造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發揮作用。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業發展的快速期與轉型期所需要的人才規模。

所以，好的人才引進方法還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機、良性循環的機構化能力，變成企業的DNA。一旦人走了，企業還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。較好的局面是，引進的這些人才對內部是一種鼓勵和鞭策，并且加強彼此之間的配合，即員工愿意向他學習并與他配合。

平安集團曾一度有60％的高管都是引進的海外人才，目的就是培養本土人才，建立管理體系，確保運營標準與流程符合國際最佳實踐。一系列的導師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養本土員工。所以平安在引進國際人才的過程中就儲備了很多人才。

許多跨國公司借助外籍人才培養本土人才的經驗也不妨作為中國企業的借鑒。絕大多數跨國公司起初是派外籍人員來華管理。他們一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。另一個重要的角色就是當教練培養人。所以公司對他們的考核里，有沒有培養好接班人是很重要的一條。

誤區四：拔苗助長

一些企業在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用也需要假以時日才能發揮充分。

以華潤為例，它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，引進來的人先在職能部門，從職能部門去理解業務、體驗文化，對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，他們才可以具體去經營一項業務，對整個業務的業績負責。

綜上所述，中國企業引進國際化人才，重心放在構建機構化的能力上，效用才能達到最大。