國(guó)際化人才引進(jìn)的四個(gè)誤區(qū)

在引進(jìn)國(guó)際人才方面，無(wú)論是國(guó)家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，但在執(zhí)行過程中，中國(guó)企業(yè)走入了重重誤區(qū)，付了不少學(xué)費(fèi)。

近年來(lái)，很多中國(guó)企業(yè)開始引進(jìn)國(guó)際人才。一方面，希望借此能夠引進(jìn)一些國(guó)際最佳實(shí)踐，打造自身企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來(lái)越大，也需要具備國(guó)際視野的專業(yè)化人才，他們能進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)中的交易篩選，跟國(guó)外企業(yè)溝通、對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)國(guó)外企業(yè)的管理能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任。主觀上，無(wú)論是國(guó)家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，但在執(zhí)行過程中，中國(guó)企業(yè)走入了重重誤區(qū)，付了不少學(xué)費(fèi)。

誤區(qū)一：目標(biāo)不明

很多中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際人才，只是希望引進(jìn)這樣一個(gè)國(guó)際人才，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)?還是只主要擔(dān)任顧問角色?這些問題并未想清楚。

而他們想引進(jìn)人才時(shí)，就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位，認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì)，人才啟用后雙方也可能產(chǎn)生很大落差。

所以在引進(jìn)國(guó)際化人才的時(shí)候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣，此外，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，更多數(shù)是需要借助他來(lái)打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與DNA。所謂鐵打的營(yíng)盤流水的兵，不管人才怎么流動(dòng)，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒有深入思考過。

如果引進(jìn)外來(lái)國(guó)際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊(duì)伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國(guó)際企業(yè)里，繼任計(jì)劃是非常普遍的——考核中很重要的一條，就是你能夠在一定時(shí)間，培養(yǎng)出你的接班人。對(duì)于國(guó)際人才，應(yīng)該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍，他能建立起一個(gè)什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個(gè)接班人的人選。

誤區(qū)二：孤掌難鳴

很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，自然而然整套體系就建立起來(lái)。但事實(shí)并非如此。

首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大。其次，越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來(lái)乍到對(duì)于內(nèi)部資源如何調(diào)動(dòng)，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時(shí)半會(huì)搞不明白。再有就是國(guó)際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

德國(guó)大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來(lái)很有效的雙高管制管理模式。中國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)是深諳中國(guó)市場(chǎng)的開拓，而德國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國(guó)人，副職是中國(guó)人。而面對(duì)市場(chǎng)與銷售的職能，則正職為中國(guó)人，副職為德國(guó)人。這種配對(duì)管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。

最佳實(shí)踐的“拿來(lái)”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動(dòng)用資源，這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個(gè)外來(lái)者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對(duì)，就比較容易嫁接。另外，除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊(duì)伍，還需要考慮如何有配套的機(jī)制使其發(fā)揮最大作用。

誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

很多中國(guó)企業(yè)有一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人把現(xiàn)有問題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，那么大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病。

第一，可能傳遞一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無(wú)望從而失去工作熱情，造成人才流失。第二，造成內(nèi)部員工與外來(lái)人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。第三，引進(jìn)一個(gè)合適的國(guó)際化人才耗時(shí)耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。

所以，好的人才引進(jìn)方法還要考慮如何把引來(lái)的火種建立起一個(gè)有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。較好的局面是，引進(jìn)的這些人才對(duì)內(nèi)部是一種鼓勵(lì)和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合，即員工愿意向他學(xué)習(xí)并與他配合。

平安集團(tuán)曾一度有60％的高管都是引進(jìn)的海外人才，目的就是培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國(guó)際最佳實(shí)踐。一系列的導(dǎo)師計(jì)劃以及輪崗計(jì)劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土員工。所以平安在引進(jìn)國(guó)際人才的過程中就儲(chǔ)備了很多人才。

許多跨國(guó)公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗(yàn)也不妨作為中國(guó)企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國(guó)公司起初是派外籍人員來(lái)華管理。他們一個(gè)很重要的目的，就是把總部的最佳實(shí)踐帶來(lái)，建立體系，跟總部保持銜接。另一個(gè)重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對(duì)他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。

誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)

一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟，有時(shí)候還需要橋梁，外來(lái)人才的作用也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分。

以華潤(rùn)為例，它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人，引進(jìn)來(lái)的人先在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，對(duì)華潤(rùn)有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，他們才可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

綜上所述，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化的能力上，效用才能達(dá)到最大。