海信科龍,兼并5年為何仍1+1<2

為什么海信兼并科龍后沒有抓住行業高速發展的良機，從而失去了進入空調領頭羊行列的機會?

海信是國內著名的家電品牌，一直以來是技術立企的一個標桿，不僅在黑電領域非常強勢，其在白電領域的兼并收購也曾讓人們寄予遐想。但在收購控股科龍后已經過去整整5年了，業內沒有看到海信科龍有1+1≥2的效應，反倒是被競爭對手拉開了距離。

為什么海信兼并科龍后，在空調領域會處于進退兩難的尷尬境地呢?

戰略定位不當

電視、空調都屬于家電產品，可電視是電子產品，技術含量比較高且更新換代比較快，在發展上屬于技術推動型；空調則是物理產品，技術相對比較固化，核心技術更新速度緩慢，在發展上屬于市場、規模推動型。

海信沒有遵循空調產業的基本規律，從上個世紀90年代中期進入市場，就定位高端，只能在一、二級市場鎖定高端消費群體。當空調從奢侈品成為普通生活用品時，品牌發展的動力也轉變為市場普及。格力、美的能夠在行業持續高速發展，就在于他們順應了普及型市場的發展規律。而面對普及型市場，海信沒有調整戰略，而是繼續秉承高端路線，結果是同時起步的格力、美的絕塵而去，海信卻被市場遺忘在金字塔的頂端。

海信雖說是一個綜合型的家電企業，但一直以來是以電視作為主導產業。因而，在習慣上就會復制電視成功的模式，延伸到空調以及整個白電領域。兼并科龍后，海信迅速把白電資產注入科龍電器，但是海信電視成功的經驗依然主導著重組后的海信科龍，不僅在市場拓展、渠道建設上沒有突破，而且沒有集中資源開發最具潛力的三四級市場，從而錯失了空調行業高速發展的最佳時機。

整合不力錯失最佳時機

海信收購兼并科龍是在2007年，那時正是空調行業的冼牌整合時期，也是行業高速發展的關鍵時期。在這一時期，格力、美的完成了從500萬套到1000萬套的跳躍，格蘭仕空調也從不足百萬套沖到了近400萬套的規模。

從當時情況看，科龍空調年銷量達250萬套，海信空調年銷量150萬套，加在一起與格力、美的僅100－200萬套的差距。而海信科龍至今還在400萬套左右徘徊，與格力、美的1000萬套以上的規模相去甚遠。

從戰略意圖看，海信試圖通過收購兼并，改變以往在規模上的劣勢。如果整合成功的話，海信科龍沖上行業前三甲不是沒有可能。但海信兼并科龍5年多的時間，先后經歷了四次領導團隊的更迭，前三任領導團隊都沒有把海信科龍帶入到高速發展的軌道。

問題在于兼并不是簡單的1+1=2，那是企業文化、技術流派、管理風格、渠道商家等諸多方面的融合。筆者以為有三個方面的問題制約了兼并整合效應的發揮：首先是低估了不同地域、不同文化、不同性質企業兼并后的融合的難度；其次是沒有把整合后科龍與海信的品牌優勢釋放出來，在市場上形成品牌疊加效應；再次，兼并后沒有及時整合渠道，使得原來科龍很多的白電優質渠道資源丟失。

另外，海信的企業文化決定了其在市場缺乏強勢。在一個殘酷廝殺競爭的市場上，企業沒有強悍的性格，策略沒有攻擊性，勢必在氣勢上就已經輸給了對手。海信科龍就是秉承了海信的這種性格，失去了很多爭取一下就可以得到的機會。

變頻策略錯位

海信一直以來被譽為國內變頻空調的旗手，但是，變頻空調一直是一個被邊緣化的市場，在整個空調市場的占有率始終沒有超過10％。直到2009年美的發力變頻空調市場后，不僅市場比重迅速在兩三年內攀升到37.9％，而且美的也因此縮小了與格力的差距。

為什么海信充當了10多年的變頻旗手，一朝就被美的取而代之呢?

其主要原因有兩個方面：一是時機。海信是1996年從日本引進變頻技術的，1997年4月海信變頻產品正式進入市場，可是那個時候的市場狀況并不利于變頻推廣。從客觀上說，一方面是變頻空調的價格明顯高于定速空調30％以上，多數消費者很難接受；另一方面，當時國內空調市場正處于普及時期，主流產品集中于定頻，包括政府家電下鄉、節能惠民等政策補貼也都集中于定頻，主推變頻產品就非常吃力。在2009年定頻能效標準提高之前，推廣變頻產品的條件還不夠成熟。

二是影響力。海信從1997年就開始在市場力推變頻，此后一直把變頻作為主打產品，但是，海信在空調行業的規模小，影響力有限，充當轉型升級產品——變頻的領頭羊的條件不夠。2007年4月，海信牽頭組織變頻空調聯盟，僅有日立、松下、東芝、三菱等外資品牌加入該聯盟。其在行業的影響力明顯不足，由此可見一斑。

結果，海信在推廣變頻上苦苦奮斗了十多年，吃力不說效果并不好，只是為后來變頻的普及做了很多基礎性工作。反觀美的在2009年轉向推廣變頻，其選擇的一、二級市場已經進入成熟階段，消費需求轉變為更新需求占主流，此時全面推廣變頻恰如水到渠成。而在美的強力介入下，國內市場幾乎所有品牌都開始把變頻作為產品升級的方向。

轉身機會猶存

現在海信科龍要想重新在空調為代表的白電領域崛起，還是有機會的。關鍵在于海信科龍能否擺脫固有的傳統思維，順應空調行業的規律運作。

首先，大環境有利用實力企業的整合。2011年三季度以來市場出現低迷，正是那些有實力的企業整合行業的好機會。第一，刺激國內家電銷售的政策退出，使得一些中小企業失去政策扶持，被淪為整合兼并的對象，他們的退出勢必會留下一定市場機會；第二，主流企業在市場低迷時被迫陷入調整，調整就有可能出現市場機會；第三，渠道仍處于變革時期，還有進一步整合的條件?？照{的渠道專業性很強，每一次的市場低迷，都會因為廠家合作原因，使得一部分經銷商游離于品牌之間，這就給其他廠家提供了另外結盟的機會。

其次，海信科龍有一定的品牌知名度。不論是海信，還是科龍，在家電行業的知名度還是很高的，特別是海信科龍品牌在一、二級市場影響力巨大，在家電連鎖賣場完全可以與空調一線品牌抗衡。同時，海信在彩電上的影響力也可以拉動白電產品，完全可以促進海信科龍在市場的推廣。

再次，海信科龍擁有技術與創新優勢。就拿美的最近推廣的全直流變頻來說，海信早在2009年前就已經推出，而且還是360。全直流變頻，在技術上更具有先進性?？讫堅缭陬欕r軍時代就推出雙高效產品，能效比超過6以上，在當時占據技術領先地位。如果海信科龍能夠發揮這些傳統優勢，按照空調產業的規律制定與實施發展策略，在空調行業肯定是會有作為的。

還有，海信科龍綜合性產品優勢明顯。隨著市場的不斷整合與新技術的不斷融合，家電領域的競爭已經過渡到綜合實力的較量上。在家電行業，海信是一個綜合實力比較強的品牌，其黑電業務的優勢非常明顯。格力這樣的專注專業的企業現在都開始考慮綜合家電，那么海信已經具有這樣的優勢，為何不能把這種優勢充分體現出來呢?

海信科龍現在已經處于發展的關鍵時期，何時能華麗轉身，我們將拭目以待!

責編 葛沐溪