我們放棄了什么，得到什么？

中國古代歷史最為世界稱道的是文化的統一性和延續性，這至今仍令我們驕傲。但從另一個角度看，千年一貫的治亂循環、王朝從內部潰敗的共同特征，都足以說明中國傳統社會的組織是很不成功的，它們遠遠不像中國的文化那樣，經得起時間的考驗。

組織的本質是人群的凝聚，也就是領導的模式。肖知興博士在論述、比較不同的組織模式之后，介紹了六種改變行為的領導力，它們是：腦、心、臉、靈、魂和體的機制。“腦的機制”是我們最熟悉的領導力，亦即理性的機制，利用人們趨利避害、效用最大化的傾向來對他們施加影響，通過鼓勵或懲罰，引導人們朝組織的目標前進。此外的五種機制，或多或少都屬于精神層面，比如心（喜歡、愛戴和認同）、臉（對輿論或他人看法的重視）、靈（價值觀和信念）、體（制度化），甚至魂（超自然的影響力）。

員工出于自身利益最大化的鉆營或奮斗，最終能否讓公司運作達到一種優化的狀態？公司能否準確地衡量員工行為，從而給予適當的報酬和激勵？對“腦的機制”即理性的激勵制度持質疑觀點的經濟學家和管理學者，最終落到這兩個根源性問題。但是企業用人難道能完全拋開“腦的機制”，建立一個純理想化的組織嗎？從管理理論形成的那天起，這種爭論就一直存在，到了今天，管理學者和企業家甚至開始思考到底應該如何看待“績效”在組織體系中的作用。

肖知興博士沒有全然否定“腦的機制”，但他顯然更偏向于持質疑態度。他在書中說，最終的競爭力只有來源于這樣一種管理者，他們能夠通過自身的領導力，通過激勵員工，使得員工能夠主動放棄那種狹隘的、短期的自利，在更大范圍內開展合作，從而達到更高的組織效率。領導者要做的最重要的事情是通過各種方式發出可信的信號，從而在企業內建立一種合作的預期。

為此，他舉了兩個典型例子，一個是虔誠得近乎孤僻的清教徒洛克菲勒，一個是在意名聲得近乎偏執的圣公會教徒沃森。洛克菲勒創造了當時世界上最大的企業和最大的慈善事業，他堅信自己只是上帝財富的管家的訓導，并傳遞信號，“我一直財源滾滾，如有神助，這是因為神知道我會把錢返還給社會。”沃森苦心經營IBM，是為了向全世界證明他是一個正直的商人，他不僅要建成一個偉大和令人稱羨的公司，還要處處體現高尚的價值觀以及傳統信仰。要說明精神與信仰在組織中的關鍵作用，這兩個人無疑是最好的例證。

信號要能打動員工，必須有一些動作，也就是實實在在的投入和付出，比如員工待遇、員工決策權、員工持股等。作者特別舉出一個有趣的概念：領導者主動放棄可以不放棄的利益。