再增長，得銷售人資管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型

企業(yè)是否存在以下銷售人員管理問題？

員工流失率居高不下，尤其是一大批處于“高投資回報期”（2-3年）的銷售人員的離職，嚴(yán)重削弱“戰(zhàn)斗力”；

專業(yè)分工不清，專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不明，專業(yè)支持和指導(dǎo)弱，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員專業(yè)水平低且良莠不齊，同時新員工成長速度緩慢；

人員招聘、選拔缺乏規(guī)范的任職資格和能力標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致人才培養(yǎng)廣種薄收，崗位適配度低；

個人績效衡量中單純的結(jié)果導(dǎo)向，不關(guān)注行為過程和能力評價，導(dǎo)致員工不擇手段，關(guān)注短期利益，忽視能力提升和行為糾正、指導(dǎo)；

企業(yè)缺乏造血功能，人才風(fēng)險度高，關(guān)鍵崗位人員離職后，后繼乏人，往往對業(yè)務(wù)造成重大沖擊；

員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄，晉升標(biāo)準(zhǔn)不清晰，導(dǎo)致員工缺乏長期歸屬感；

培訓(xùn)缺乏體系化，手段單一，知識管理和培訓(xùn)管理滯后，導(dǎo)致投入大、產(chǎn)出低，員工滿意度不高；

銷售管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力尤其是人力資源管理能力普遍偏弱且參差不齊，直接導(dǎo)致一系列人力資源管理問題的出現(xiàn)。

如果存在上述一半以上的問題，說明企業(yè)銷售人力資源管理水平尚處于原始粗放型階段。事實(shí)上，對于度過創(chuàng)業(yè)期，尚處于或剛度過快速發(fā)展期的中國民營企業(yè)來說，以上問題都較普遍存在，而且越來越成為制約業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。那么如何從根本上解決上述問題？

答：

摒棄原始粗放型的管理模式，構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)集約型的銷售人力資源管理體系。簡要來說，需要以下幾個步驟：

1、完善組織功能，規(guī)范崗位體系。

創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期企業(yè)往往是在全國快速擴(kuò)張渠道的階段。在這一階段，眾多企業(yè)以有效的激勵手段為杠桿，以區(qū)域驅(qū)動為手段，迅速占領(lǐng)空白市場。渠道開發(fā)完成，步入成熟期后，企業(yè)的增長動力面臨由“區(qū)域驅(qū)動”向“總部驅(qū)動”，由“外延驅(qū)動”向“內(nèi)涵驅(qū)動”，由“發(fā)展驅(qū)動”向“管理驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的成功取決于能否一舉改善“總部弱，諸侯強(qiáng)”的局面，實(shí)現(xiàn)銷售管理的組織轉(zhuǎn)型。

其中，主要舉措包括兩個方面：

①完善營銷管理組織功能。組織功能需要從橫、縱兩個維度進(jìn)行規(guī)劃。橫向維度即功能領(lǐng)域維度，一般來涵蓋4P，具體應(yīng)該包括：渠道、經(jīng)銷商和終端的開發(fā)、運(yùn)營維護(hù)管理，銷售管理即市場推動、促銷管理，以及產(chǎn)品管理和品牌管理。縱向維度即總部、區(qū)域功能定位維度。一般來說，總部負(fù)責(zé)長期和年度規(guī)劃，統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)、方案制定，監(jiān)督執(zhí)行，審核，專業(yè)指導(dǎo)和對口管理。區(qū)域負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行。

但需要指出的是，眾多“成功營銷”企業(yè)的實(shí)踐證明，除了營銷管理組織功能完善，他們顯然更懂競爭，更懂客戶（包括渠道客戶和消費(fèi)者），更善于造“勢”，以勢贏市場、贏競爭、贏人心。

②規(guī)范營銷總部、區(qū)域崗位體系。規(guī)范化的營銷崗位體系是構(gòu)建系統(tǒng)集約型人力資源管理體系的基石，雖然完善的崗位說明書制度文件是必不可少的，但衡量“規(guī)范化”的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)除了“形式”以外，更應(yīng)該包括“內(nèi)容”：

A、崗位的設(shè)置是否承接組織的功能定位，若將制定終端運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)作為總部渠道管理的關(guān)鍵功能定位，那就有必要設(shè)置專職的標(biāo)準(zhǔn)管理崗位。

B、崗位的內(nèi)容是否具有技能相近、工作同類性，并且相近與同類度（或可稱為崗位的專業(yè)精細(xì)度）和企業(yè)發(fā)展階段相一致，如是否需要將渠道開發(fā)和渠道運(yùn)營維護(hù)區(qū)分設(shè)置崗位。

C、同類的崗位之間，尤其是總部和區(qū)域同類崗位之間，是否能夠形成清晰的業(yè)務(wù)管理、指導(dǎo)關(guān)系。如區(qū)域是否應(yīng)該設(shè)置專職的市場管理崗位，和總部負(fù)責(zé)市場推動和促銷方案制定的市場經(jīng)理對應(yīng)，并接受其專業(yè)管理。

2、規(guī)范崗位任職條件、技能和能力標(biāo)準(zhǔn)以及來源渠道，完善招聘的測評工具和手段。

就崗位任職條件和能力標(biāo)準(zhǔn)來說，“應(yīng)聘者最低學(xué)歷要求是中專還是本科？是否必須要有銷售經(jīng)歷甚至本行業(yè)銷售經(jīng)歷？在銷售能力中更突出工作激情還是關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)系維護(hù)還是說服能力，處理沖突還是商業(yè)談判？……”就來源渠道而言，“是以外部社會招聘或校園招聘為主，還是內(nèi)部招聘為主？各占比例？”

粗放模式下，對以上問題除了缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和明確的標(biāo)準(zhǔn)外，更多的是有標(biāo)準(zhǔn)卻只是停留在紙面上，成了“為制度而準(zhǔn)備的制度，為標(biāo)準(zhǔn)而準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)”。而且招聘手段多以非結(jié)構(gòu)化的面試為主，因此導(dǎo)致招聘標(biāo)準(zhǔn)“忽上忽下”，來源渠道“忽左忽右”、招聘質(zhì)量“忽高忽低”，因人而異，最終結(jié)果是崗位適配度低、離職率高，人員“大進(jìn)大出”。

而改變招聘“廣種薄收”的關(guān)鍵路徑在于：

首先，以成功實(shí)踐為依據(jù)，規(guī)范和完善崗位任職條件、技能和能力以及來源渠道的標(biāo)準(zhǔn)。為什么有標(biāo)準(zhǔn)但不執(zhí)行？除了各級員工遵守制度的意識淡漠、缺乏執(zhí)行文化外，最根本的是標(biāo)準(zhǔn)“來路不正”：閉門造車，主觀臆斷，邏輯推導(dǎo)，技術(shù)分解，照抄先進(jìn)，網(wǎng)上COPY……結(jié)果是標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量不高，缺乏現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，最終流于形式。所以標(biāo)準(zhǔn)離不開企業(yè)本身的成功實(shí)踐：標(biāo)準(zhǔn)的形成來源于成功實(shí)踐的積累，標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)完善來源于成功實(shí)踐的反饋。

以銷售經(jīng)理相關(guān)招聘標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范為例：首先從銷售經(jīng)理中遴選出那些高績效并長期堅守的優(yōu)秀分子，然后將他們的來源渠道、專業(yè)背景、關(guān)鍵成功能力和技能要項，通過人力資源資料信息收集、問卷調(diào)查、結(jié)構(gòu)訪談三種方式，進(jìn)行匯總整理，以此，抽象出具有規(guī)律性的標(biāo)準(zhǔn)，并適度參考外部標(biāo)桿，最終確定標(biāo)準(zhǔn)。以后對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行效果定期跟蹤反饋，持續(xù)完善。

其次，完善以結(jié)構(gòu)化面試為主的多樣化招聘手段。結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計，一般包括以下三方面的內(nèi)容：①通過個人信息和職業(yè)履歷的核實(shí)和質(zhì)疑，確認(rèn)員工素質(zhì)和職業(yè)趨向滿足企業(yè)和崗位基本要求；②通過行為面試，確認(rèn)崗位所需能力（含價值觀、個性特質(zhì)等）勝任性；③通過行為面試，確認(rèn)崗位所需專業(yè)技能勝任性。對于一些關(guān)鍵崗位，在規(guī)范化的崗位技能和能力標(biāo)準(zhǔn)上，除了開發(fā)結(jié)構(gòu)化面試，同時還有必要設(shè)計涉及有性格測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，情景模擬和文件筐測試等手段的工具包，以進(jìn)一步保證招聘的精準(zhǔn)性。

3、規(guī)范考核內(nèi)容、周期和結(jié)果使用，推動單一為薪酬服務(wù)的績效考核向支持戰(zhàn)略實(shí)施、人員選拔和培養(yǎng)的全面績效管理轉(zhuǎn)型。

眾多小型企業(yè)，尤其是處于創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期的小型企業(yè)，銷售人員績效考核的典型特點(diǎn)是“考核即薪酬即獎罰”，如考核主要通過銷量或利潤提成（單一考核內(nèi)容和收入直接掛鉤）、直接行為獎罰等體現(xiàn)，而很少專門設(shè)定系列指標(biāo)，采用考核分?jǐn)?shù)累加和收入掛鉤的模式。這種方式有突出的優(yōu)點(diǎn)：方向明確，目標(biāo)單一，結(jié)果導(dǎo)向，收入差距大，激勵效果強(qiáng)，有利于引導(dǎo)銷售人員全力以赴開拓市場，幫助企業(yè)快速擺脫生存問題。

但隨著企業(yè)完成全國渠道開發(fā)和布局，客觀要求銷售組織完成由游擊隊向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)型，因此對原有考核模式提出了挑戰(zhàn)：①全國“一盤棋”下，考核既要保證“打贏仗”，又要保證整體戰(zhàn)略、部署和組織要求的實(shí)施，即兼顧結(jié)果、過程和方式、手段；②考核不僅要滿足企業(yè)價值分配的需要，還要滿足選拔與儲備人才，以及“有的放矢”培訓(xùn)員工和對下屬進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)的需要。

原有的績效考核模式需要向全面績效管理模式轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型成功需要關(guān)注以下關(guān)鍵點(diǎn)：

①考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，防范計劃、考核兩張皮。營銷的考核指標(biāo)體系只有和營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃保持一致，整體部署才能保證執(zhí)行。反過來說，一張好的營銷總部考核表應(yīng)該可以窺視出整體營銷戰(zhàn)略框架。舉例來說，如果公司決定采取嚴(yán)格的定價銷售政策或嚴(yán)格控制降價促銷手段，那考核表中不僅要有毛利指標(biāo)，同時還需要考核毛利率；如果銷售增長戰(zhàn)略以提高單位產(chǎn)出為主，而不是以擴(kuò)展渠道為主，那除了考核銷售量指標(biāo)外，單位產(chǎn)出也是必須的；如果某新品推廣是年度重要的銷售措施而且該款新品對企業(yè)未來長期業(yè)務(wù)增長具有重大意義，那就應(yīng)該從新品銷售額、新品計劃銷售達(dá)成率或新品在總銷量中的銷售占比等指標(biāo)中抽取合適指標(biāo)進(jìn)行考核。

②考核周期應(yīng)該和管理層級保持一致，防范因不匹配而誤導(dǎo)管理者行為。一般來說，管理層級越高考核周期應(yīng)該越長。以營銷負(fù)責(zé)人為例，一般來說，營銷負(fù)責(zé)人作為營銷最高領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該著眼長遠(yuǎn)和全局，重要精力應(yīng)放在重要而不緊急的事項上如長期營銷策略實(shí)施和體系建設(shè)，只有這樣才能避免更多重要而緊急事項發(fā)生，因此其考核周期要適度拉長，一般最短為季度，最好以半年為宜。如果考核周期過短，會錯誤引導(dǎo)其過多關(guān)注短期績效，而把主要精力放在短期策略甚至鉆管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火員”的角色。

③通過延長、變換關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核周期，來防范業(yè)績轉(zhuǎn)移和目標(biāo)值細(xì)分不準(zhǔn)確的問題。對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如銷量、利潤等進(jìn)行短周期考核時，常會出現(xiàn)業(yè)績轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即將某些月份或季度的業(yè)績轉(zhuǎn)移到下個月份或季度，為了堵塞漏洞，一些企業(yè)采取了累計目標(biāo)值的考核方式，即每月或每季實(shí)際完成值除本月、季需要完成的任務(wù)外還包括以往月份、季度累計超出或不足的任務(wù)數(shù)。這種方式雖然杜絕了業(yè)績轉(zhuǎn)移的漏洞，并能在一定程度上解決月度、季度目標(biāo)值分配不準(zhǔn)確的問題，但是卻無法解決年度目標(biāo)值不準(zhǔn)確的問題，因此一旦中間出現(xiàn)未完成任務(wù)的情況，對后期完成任務(wù)的積極性就會形成嚴(yán)重打擊。而對某些易操縱以及較難準(zhǔn)確細(xì)分的關(guān)鍵績效指標(biāo)，采用“單月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“單季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能夠較好兼顧以上問題的解決。

④搭建業(yè)績考核和能力評價的矩陣考評結(jié)構(gòu)，建立高“績、才、德”的文化，防范高級管理人員選拔“政治化”。“三流的企業(yè)，晉升靠上級主觀判斷；二流的企業(yè)，晉升靠業(yè)績數(shù)字；一流的企業(yè)，晉升靠業(yè)績考核加能力評估”。客觀地說，大部分企業(yè)在高級銷售管理者選拔中都處于三流水平：企業(yè)高管層的個人喜好+組織或個人利益的權(quán)衡。這種帶有濃厚政治色彩的選拔機(jī)制，對“功利性組織”企業(yè)的傷害將是巨大的：優(yōu)秀人才的流失，錯誤的文化和行為導(dǎo)向，潛在用人失誤帶來的組織績效損失。

建立“薪酬分配靠業(yè)績，機(jī)會分配靠能力”的機(jī)制是銷售管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。業(yè)績考核靠考核表或業(yè)績合同，那能力評價靠什么？一般來說，高級銷售管理人員的能力標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個：一個是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和核心價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力模型；一個是基于崗位職責(zé)的關(guān)鍵成功能力模型。相對來說，前者更側(cè)重于能力評價，后者更側(cè)重于能力培養(yǎng)和指導(dǎo)。

4、完善專業(yè)、管理雙晉升通道，搭建核心管理崗位后備人才機(jī)制，通過職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展實(shí)現(xiàn)對人才的長期牽引。

相當(dāng)一部分銷售人員，尤其是中、基層銷售人員，準(zhǔn)備在羽翼豐滿后跳槽或自立門戶，而缺乏在企業(yè)的長期職業(yè)規(guī)劃，這嚴(yán)重影響了企業(yè)的人才基礎(chǔ)和未來發(fā)展動力。以物質(zhì)為主同時包含有精神、感情因素的廣義的薪酬體系，可以起到對員工實(shí)施有效激勵的功效，但很難達(dá)到長期有效保留人才的作用，而“職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展”應(yīng)該成為有效的補(bǔ)充手段，正所謂“事業(yè)留人”。其中的關(guān)鍵步驟在于：

一、建立和管理通道平行的的專業(yè)發(fā)展通道，“使不當(dāng)官也能達(dá)到相應(yīng)的地位、層級和收入水平成為可能”。專業(yè)發(fā)展通道不僅能有效保留有專長的員工，而且明確的專業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)有利于牽引專業(yè)人員不斷提升專業(yè)能力水平。當(dāng)然，嚴(yán)格的認(rèn)證程序是必不可少的。

二、基于業(yè)績和能力評價，將優(yōu)秀員工選拔進(jìn)核心管理崗位后備人才隊伍，并有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)。“人才備份，提前培養(yǎng)”不僅有助于減少核心管理崗位人才流失風(fēng)險，提高未來崗位適配度，更為進(jìn)入后備隊伍的人才提供持續(xù)的激勵和長期的牽引，而這種激勵對于企業(yè)來說是“低成本的”。

5、推進(jìn)分層、分類的規(guī)范化的銷售培訓(xùn)體系建設(shè)。

外部培訓(xùn)花費(fèi)大，培訓(xùn)內(nèi)容多華而不實(shí)，理念提升多，技能提升少，針對性差；同時由于沒有建立起外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)師資庫，議價、甄別和評估能力差；外部培訓(xùn)很多，但沒有形成沉淀和積累，缺乏自我開發(fā)課程的能力；沒有自我培養(yǎng)和保留專職講師隊伍的機(jī)制。以上粗放式的培訓(xùn)管理模式需要全面轉(zhuǎn)型：開發(fā)基于不同崗位類別（市場類、產(chǎn)品類、開發(fā)類、運(yùn)營維護(hù)類等）、不同層級（新員工入職、專業(yè)人員、初中級管理人員、高級管理人員等）的有針對性的包含有E-learning、內(nèi)外部教師授課、自我學(xué)習(xí)、內(nèi)部研討分享等多種類型的課程體系；建立外部合作師資庫，根據(jù)效果評估，實(shí)施動態(tài)管理；堅持外部采購招投標(biāo)制；持續(xù)提升自我開發(fā)課程的能力；建立內(nèi)部講師的選拔、專業(yè)認(rèn)證、激勵和T T T(培訓(xùn)講師)機(jī)制；持續(xù)完善從培訓(xùn)需求調(diào)查、選課、上課、課程效果評估、學(xué)習(xí)效果評估的培訓(xùn)流程；定期對培訓(xùn)投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析評估，有的放矢地不斷提升培訓(xùn)管理水平。

6、有效提升各級銷售管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力水平，尤其是人力資源管理水平，這是推動銷售人力資源管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

上級對下屬是否公正、公平，是否欣賞和關(guān)注下屬成長，是否能和下屬建立起融洽的私人關(guān)系，是否能夠營造積極、愉快的組織氛圍，這是優(yōu)秀下屬能否長期保留的關(guān)鍵原因之一。而銷售管理人員對下屬的現(xiàn)場指導(dǎo)以及銷售會議指導(dǎo)，被證明是性價比最高、最有效率的培訓(xùn)方式；人員招聘和選拔是否成功，離不開銷售管理人員最后的“臨門一腳”。更不用說，銷售人員績效管理、薪酬制度、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源政策、工具的有效執(zhí)行，都離不開銷售管理人員的理解和貫徹執(zhí)行。因此，明確各級銷售管理人員人力資源管理責(zé)任，持續(xù)提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平，尤其是人力資源管理水平，一定程度上將決定銷售人力資源管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的成敗。

責(zé)編/謝海峰 E-mail/chinamanage@126.com