如何處理管理者的進(jìn)與退

企業(yè)案例:

敝公司屬于提供飲食的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，主要經(jīng)營婚禮市場(chǎng)。我于1972年進(jìn)入公司，協(xié)助因公共職務(wù)分身乏術(shù)的創(chuàng)業(yè)者父親，5年前繼任總經(jīng)理之后，公司業(yè)績一直成長至今。至今業(yè)績能夠順利成長，主要是受父親打下的基礎(chǔ)與信用的庇蔭，我剛進(jìn)入公司時(shí)，公司的年?duì)I業(yè)額為5億日元，員工只有40名，規(guī)模不大。現(xiàn)在集團(tuán)整體規(guī)模大幅擴(kuò)張，營業(yè)額達(dá)44億日元，員工人數(shù)達(dá)180人。然而，一路走來，感慨萬千。

自從我就任總經(jīng)理以來，就在“第二代創(chuàng)業(yè)”的名號(hào)下，積極從事多元化經(jīng)營。特別是在5年前，我全面引進(jìn)事業(yè)部制，4家公司合計(jì)設(shè)了8個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都設(shè)有董事，并任命董事負(fù)責(zé)公司的營運(yùn)。

問題是，當(dāng)初基于年資、經(jīng)驗(yàn)、人品等條件都符合要求而任命的董事，后來卻發(fā)現(xiàn)素質(zhì)參差不齊，最嚴(yán)重的是做事能力、指導(dǎo)能力不足，幾乎完全無法履行董事的職務(wù)。我為不知道該如何處置他們而煩惱不已。

我希望塾長能指導(dǎo)我以下幾個(gè)問題。第一，將一度被提拔為董事的人降職，是對(duì)或錯(cuò)？若要辭退董事，應(yīng)該由公司辭掉他，還是由本人提出辭職比較好？

第二，提拔人事應(yīng)該注意什么要點(diǎn)？我發(fā)現(xiàn)這次被指定降職的人當(dāng)中，多數(shù)都是因?yàn)閷?duì)公司有功而受到很高評(píng)價(jià)的人。為了不再重蹈覆轍，我甚至想一勞永逸，采用自己培養(yǎng)出來的年輕干部。

第三，請(qǐng)分析如果由公司外部聘請(qǐng)董事，應(yīng)該留意哪些要點(diǎn)？

本公司長年以來采行保守的人事制度，如果實(shí)行這些人事上的改革，我擔(dān)心會(huì)讓公司內(nèi)部人心動(dòng)搖。最令我煩惱的還是來自公司內(nèi)部員工的批評(píng)，認(rèn)為我太冷漠無情。請(qǐng)塾長就京瓷成長的過程中所碰到的實(shí)例，或曾做過判斷的實(shí)例，為我解惑。

稻盛和夫解惑

有功之人能否做董事看氣度

第一個(gè)問題是，你采用事業(yè)部制度，提拔很多人出任管理干部。目前已經(jīng)有一些被任命為董事，但是不知道應(yīng)該如何處理人事問題。尤其是這個(gè)干部因?yàn)閷?duì)公司有功勞，評(píng)價(jià)也很好，所以你選他當(dāng)董事，就因?yàn)檫@樣的人不少，你認(rèn)為應(yīng)該正視這個(gè)問題。

我認(rèn)為，如果你與這位董事之間能建立信賴關(guān)系的話，可以直接把他叫到跟前談話，即使讓他降職也可以。如果企業(yè)有降職處罰習(xí)慣，你可能被視為“冷淡無情的總經(jīng)理”，但這也是沒辦法的。因?yàn)閱栴}根本是在你與部屬之間的人際關(guān)系和信賴關(guān)系，只要關(guān)系沒問題，那么就算用嚴(yán)厲的方式處罰部屬，員工還是會(huì)跟著你。因此，如果你具有自信，認(rèn)為部下仍然會(huì)相信你、尊敬你，這樣處置并無不可。

如果雙方的信賴度不夠深，或許就可以告訴對(duì)方“就董事的職位而言，你的工作方式是不行的”，但也不要讓他降職，而是將他調(diào)到別的部門任職。

其次，你提到應(yīng)該辭退他，還是讓他自己請(qǐng)辭比較好。這是你自己應(yīng)該主動(dòng)趨前和他商談的問題，和他深談之后，就等他是否能自己說出“總經(jīng)理，沒關(guān)系，我會(huì)寫辭職信”或“我了解，請(qǐng)把我降職”這樣的話。

你認(rèn)為任用對(duì)公司有功的干部擔(dān)任董事職位，可能會(huì)有問題。

西鄉(xiāng)隆盛曾經(jīng)說過“官位應(yīng)該選適當(dāng)?shù)娜硕谟瑁泄τ诔邞?yīng)賜與俸祿，或給予疼愛”，也就是說官位應(yīng)該給可以當(dāng)?shù)娜耍泄谡呖梢再p給財(cái)物等報(bào)酬，或者給他較多的疼愛。企業(yè)也一樣，董事這種官不是為褒獎(jiǎng)一個(gè)終生為公司努力工作的人，選擇董事最重要的是看他的氣度有多大。

要有容納外來人才的環(huán)境

你的第二個(gè)問題為，拔擢人才應(yīng)該留意的重點(diǎn)。

在晉升人事時(shí)，最重要的考慮還是就他的領(lǐng)域而言是否具有異于常人的才能，異于常人的成績，如果有，才納入考慮。最應(yīng)該提防的是造成“這是總經(jīng)理特別提拔”的印象。年輕但是具有被認(rèn)同的能力、實(shí)績，這樣的人就具有基本的可能機(jī)會(huì)。因此在你想擢升員工時(shí)，最好同時(shí)想清楚“我是因?yàn)檫@樣的原因而提拔他”的理由比較妥當(dāng)。同時(shí)，告誡對(duì)方“別因?yàn)楸惶岚尉屯涀约哼€年輕，對(duì)長輩表現(xiàn)出傲慢無理的態(tài)度，而是謙卑地以‘雖然我還不夠，但此次總經(jīng)理讓我擔(dān)任董事，請(qǐng)多多指導(dǎo)’的自白，對(duì)其他的部屬曉以大義”。總之，第一點(diǎn)就是應(yīng)該教對(duì)方懂得謙虛，而且要不斷地努力才行。

第三個(gè)問題是，由公司外部挖掘人才時(shí)應(yīng)該留意的重點(diǎn)。

如果先提結(jié)論，簡單地說就是：應(yīng)該先醞釀出能夠容納外來人才的環(huán)境。

我想以我過去的經(jīng)驗(yàn)來說明。當(dāng)京瓷這家企業(yè)逐漸發(fā)展起來之后，公司有段時(shí)期可以說是在慢性人才不足的狀況下度過的。因此我只好由外面招聘可以擔(dān)任干部的人才，我先對(duì)那些與我一起奮斗打拼的員工，說了以下這段話：

“為了公司的發(fā)展，我必須再由外部聘請(qǐng)優(yōu)秀人才，或許還會(huì)變成你的頂頭上司，希望你們別說‘我們和你一同創(chuàng)立公司，你當(dāng)總經(jīng)理還好，外人我們沒辦法忍受’這樣的話。治理企業(yè)的人，氣度如果不比現(xiàn)有的大，企業(yè)就很難再成長。因此我希望聽到‘如果我們以山大王自居，就會(huì)停止成長。手頭上拿著公司的股票，公司不發(fā)展也是煩惱。如果能讓公司變得更大、更好，那么一切都可以接受’，然后朝此方向努力。”

結(jié)果當(dāng)時(shí)公司內(nèi)的確有人回應(yīng)“總經(jīng)理，只要能讓公司變得更好，將這種優(yōu)秀的人才放在我們上面的職位，我也沒有意見”。我認(rèn)為，只要公司內(nèi)能培養(yǎng)出這樣的氣氛，那么在公司擴(kuò)大的過程中挖掘外部人才，也是可行的方式。

問題是我們必須謹(jǐn)記，真正能支撐公司的，還是那些心地善良的員工。日本的俗語說：“分鍋之前先準(zhǔn)備好鍋蓋。”京瓷剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，曾經(jīng)無法留住讓公司非常滿意的人才。也因此，為了適應(yīng)公司的需要，我勉強(qiáng)采用學(xué)校剛畢業(yè)的人。

那時(shí)采用的人的確頭腦都非常好，氣勢(shì)也相當(dāng)凌厲。問題是，將來想要用的干部人選雖然有遠(yuǎn)見，但是不肯實(shí)際地按部就班做事。你硬要他做的話，就講出對(duì)公司不滿的話，然后拂袖而去。另一方面，有一些看起來不怎么樣的人，每天都默默地努力，認(rèn)真做好基本工作，再加上不斷激發(fā)創(chuàng)意，就是因?yàn)樗麄兊闹危庞鞋F(xiàn)在的京瓷。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，能長久支持公司的馬拉松型員工，并非頭腦好的人，而是具有優(yōu)良的精神結(jié)構(gòu)的人。

前面提到過的，能夠說出“總經(jīng)理挖掘外來人才也無妨”的人，其實(shí)也是具有氣度的人，這樣的人也會(huì)不惜為公司努力，最后他也會(huì)被擢升。最后這樣的人的表現(xiàn)也讓新進(jìn)的優(yōu)秀干部刮目相看，現(xiàn)在也還在帶領(lǐng)京瓷的員工。