如何處理管理者的進與退

企業案例:

敝公司屬于提供飲食的服務產業，主要經營婚禮市場。我于1972年進入公司，協助因公共職務分身乏術的創業者父親，5年前繼任總經理之后，公司業績一直成長至今。至今業績能夠順利成長，主要是受父親打下的基礎與信用的庇蔭，我剛進入公司時，公司的年營業額為5億日元，員工只有40名，規模不大。現在集團整體規模大幅擴張，營業額達44億日元，員工人數達180人。然而，一路走來，感慨萬千。

自從我就任總經理以來，就在“第二代創業”的名號下，積極從事多元化經營。特別是在5年前，我全面引進事業部制，4家公司合計設了8個事業部，每個事業部都設有董事，并任命董事負責公司的營運。

問題是，當初基于年資、經驗、人品等條件都符合要求而任命的董事，后來卻發現素質參差不齊，最嚴重的是做事能力、指導能力不足，幾乎完全無法履行董事的職務。我為不知道該如何處置他們而煩惱不已。

我希望塾長能指導我以下幾個問題。第一，將一度被提拔為董事的人降職，是對或錯？若要辭退董事，應該由公司辭掉他，還是由本人提出辭職比較好？

第二，提拔人事應該注意什么要點？我發現這次被指定降職的人當中，多數都是因為對公司有功而受到很高評價的人。為了不再重蹈覆轍，我甚至想一勞永逸，采用自己培養出來的年輕干部。

第三，請分析如果由公司外部聘請董事，應該留意哪些要點？

本公司長年以來采行保守的人事制度，如果實行這些人事上的改革，我擔心會讓公司內部人心動搖。最令我煩惱的還是來自公司內部員工的批評，認為我太冷漠無情。請塾長就京瓷成長的過程中所碰到的實例，或曾做過判斷的實例，為我解惑。

稻盛和夫解惑

有功之人能否做董事看氣度

第一個問題是，你采用事業部制度，提拔很多人出任管理干部。目前已經有一些被任命為董事，但是不知道應該如何處理人事問題。尤其是這個干部因為對公司有功勞，評價也很好，所以你選他當董事，就因為這樣的人不少，你認為應該正視這個問題。

我認為，如果你與這位董事之間能建立信賴關系的話，可以直接把他叫到跟前談話，即使讓他降職也可以。如果企業有降職處罰習慣，你可能被視為“冷淡無情的總經理”，但這也是沒辦法的。因為問題根本是在你與部屬之間的人際關系和信賴關系，只要關系沒問題，那么就算用嚴厲的方式處罰部屬，員工還是會跟著你。因此，如果你具有自信，認為部下仍然會相信你、尊敬你，這樣處置并無不可。

如果雙方的信賴度不夠深，或許就可以告訴對方“就董事的職位而言，你的工作方式是不行的”，但也不要讓他降職，而是將他調到別的部門任職。

其次，你提到應該辭退他，還是讓他自己請辭比較好。這是你自己應該主動趨前和他商談的問題，和他深談之后，就等他是否能自己說出“總經理，沒關系，我會寫辭職信”或“我了解，請把我降職”這樣的話。

你認為任用對公司有功的干部擔任董事職位，可能會有問題。

西鄉隆盛曾經說過“官位應該選適當的人而授予，有功于朝者應賜與俸祿，或給予疼愛”，也就是說官位應該給可以當的人，有功勞者可以賞給財物等報酬，或者給他較多的疼愛。企業也一樣，董事這種官不是為褒獎一個終生為公司努力工作的人，選擇董事最重要的是看他的氣度有多大。

要有容納外來人才的環境

你的第二個問題為，拔擢人才應該留意的重點。

在晉升人事時，最重要的考慮還是就他的領域而言是否具有異于常人的才能，異于常人的成績，如果有，才納入考慮。最應該提防的是造成“這是總經理特別提拔”的印象。年輕但是具有被認同的能力、實績，這樣的人就具有基本的可能機會。因此在你想擢升員工時，最好同時想清楚“我是因為這樣的原因而提拔他”的理由比較妥當。同時，告誡對方“別因為被提拔就忘記自己還年輕，對長輩表現出傲慢無理的態度，而是謙卑地以‘雖然我還不夠，但此次總經理讓我擔任董事，請多多指導’的自白，對其他的部屬曉以大義”。總之，第一點就是應該教對方懂得謙虛，而且要不斷地努力才行。

第三個問題是，由公司外部挖掘人才時應該留意的重點。

如果先提結論，簡單地說就是：應該先醞釀出能夠容納外來人才的環境。

我想以我過去的經驗來說明。當京瓷這家企業逐漸發展起來之后，公司有段時期可以說是在慢性人才不足的狀況下度過的。因此我只好由外面招聘可以擔任干部的人才，我先對那些與我一起奮斗打拼的員工，說了以下這段話：

“為了公司的發展，我必須再由外部聘請優秀人才，或許還會變成你的頂頭上司，希望你們別說‘我們和你一同創立公司，你當總經理還好，外人我們沒辦法忍受’這樣的話。治理企業的人，氣度如果不比現有的大，企業就很難再成長。因此我希望聽到‘如果我們以山大王自居，就會停止成長。手頭上拿著公司的股票，公司不發展也是煩惱。如果能讓公司變得更大、更好，那么一切都可以接受’，然后朝此方向努力。”

結果當時公司內的確有人回應“總經理，只要能讓公司變得更好，將這種優秀的人才放在我們上面的職位，我也沒有意見”。我認為，只要公司內能培養出這樣的氣氛，那么在公司擴大的過程中挖掘外部人才，也是可行的方式。

問題是我們必須謹記，真正能支撐公司的，還是那些心地善良的員工。日本的俗語說：“分鍋之前先準備好鍋蓋。”京瓷剛創業時，曾經無法留住讓公司非常滿意的人才。也因此，為了適應公司的需要，我勉強采用學校剛畢業的人。

那時采用的人的確頭腦都非常好，氣勢也相當凌厲。問題是，將來想要用的干部人選雖然有遠見，但是不肯實際地按部就班做事。你硬要他做的話，就講出對公司不滿的話，然后拂袖而去。另一方面，有一些看起來不怎么樣的人，每天都默默地努力，認真做好基本工作，再加上不斷激發創意，就是因為他們的支撐，才有現在的京瓷。結果我發現，能長久支持公司的馬拉松型員工，并非頭腦好的人，而是具有優良的精神結構的人。

前面提到過的，能夠說出“總經理挖掘外來人才也無妨”的人，其實也是具有氣度的人，這樣的人也會不惜為公司努力，最后他也會被擢升。最后這樣的人的表現也讓新進的優秀干部刮目相看，現在也還在帶領京瓷的員工。