行業遇冷下的業務整合之道

2010年，美的制冷將空調、冰箱、洗衣機的營銷業務整合在一起，取得了規模的迅速擴張，當年美的集團的銷售收入突破千億。但從去年下半年開始，整個家電市場進入寒冬，美的業績也受到巨大沖擊。今年一季度，美的電器實現營收177億，同比去年減少超過41%，經營狀況已經不容樂觀。正是在這種背景下，美的啟動了整合之后的拆分，空、冰、洗再次“分灶吃飯”。作為一家專業的管理咨詢機構，仁達方略有幸得到美的集團的親睞，親自參與操刀了美的集團的戰略轉型與升級過程，感受頗深。

無論是什么寒流導致的戰略轉型，都意味著業務要在新的戰略導向下進行系統的調整和整合，即圍繞新的戰略目標實現，將新戰略分解落實到企業的各個管理環節并保持高效運轉，這就意味著幾乎要對企業所有資源進行重新洗牌。這其中導致的業務整合問題表現各異，但是從本質上來說就是適配性問題。

業務與組織的適配

仁達方略認為，戰略上的問題不能用組織的調整來實現，組織的問題也不能用戰略來解決。很多企業在轉型中組織常犯以下問題：

一種表現是戰略變了組織沒變。有些集團企業不能圍繞新戰略的業務需求來系統改造組織架構，或延續傳統的格局，或只是應對上級來設置組織結構，上面怎么設置部門下面就怎么設置部門；還有的圖“省心”——別人怎么設置部門我就怎么設置，沒有自己的特色。這不僅為業務整合造成了阻力，影響戰略落地，往往伴隨著部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低。

究竟是根據組織去制定業務還是按照業務去搭建組織管理構架，必須根據新的戰略需求去設計，這是轉型期業務整合過程中組織調整面臨的一個路線性問題。而這個問題實施的關鍵，就是必須由最高決策層明確并統一意見后從上到下的大力灌輸，保證從各級管理層到基層都不得有任何違背。美的的轉型就很好的把握住了這一點，因此取得了很大的勝利。

另一種表現是組織變了人沒變。之所以出現這種情況，是因為各級管理者及員工受原有組織思維影響太深，難以擺脫固有思維模式和管理習慣，組織部分功能出現僵化。

美的項目前期，在集團層：權利放下去了，集團客觀上仍在發揮組織與個人影響力，有時干預二級集團權力發揮；集團權利責任下放，但未建立相應的對二級集團履行權利與責任的過程監控，如重大投資決策、產業準入、組織變革。在二級集團層：因未能充分理解集團對二級的責任權利要求，定位不清，未履行好責任；組織和個人能力不能勝任，不能行使權利；權利都在向事業部下放，職能體系、管理體系、專業體系未形成統一標準。在事業部層：事業部權利過大，缺乏約束，導致投資效率下降，產品結構不合理；在規模考核導向下，產品創新和制造效率低下，產品品質下降；盈利水平下降，風險增加。

這一系列的問題造成的結果表現為：組織與戰略朝令夕改，比國企還國企，一言堂；層層分權，缺乏監控，導致部分管理失控；粗放式管理，風險管理嚴重不足；天塌下來有集團頂著，地陷下去有事業部墊著；事業部不知道到底聽誰的，感覺二級集團沒什么用……

上述問題的根源在責權體系。它涉及到集團企業各單元之間的權力劃分，只有雙方的權限明確了，才便于集團企業各級管理層在各自職責權限范圍內做到各司其職。而責權體系的設計需圍繞新的業務模式而展開，并與新戰略中最關鍵的業務流程相匹配，所以說責權體系的成功與否能夠決定業務整合的成敗。

業務與企業文化的適配

小企業靠人管人，大企業靠制度管人，大集團靠文化管人。企業文化的主要載體是企業人，它直接影響著企業人思考和行為方式。業務與企業文化之間的適配性影響的是人變了觀念沒變的情況。

戰略轉型中的業務整合在通過組織的調整之后，往往會打破原有的組織或作業單元，不同類型的人員在內部進行著重新分配和組合。此時，一方面要堅守公司固有的價值觀和文化主張，另一方面因為環境的變化，也要根據轉型情況配合新的業務模式和業務調整情況，就理念層文化、行為層文化、視覺層文化和制度層文化等進行相應調整和貫徹。比如，寒流之前的戰略處于發展階段，注重效率；而寒流后轉為競爭階段，則可能更注重質量和品牌。發展思維下的文化和競爭思維下的文化存在很大差異，文化轉型不能跟上就會影響業務的調整和整合效果。

現實中，很多企業在轉型期業務整合中忽視了對企業文化的調整，因而造成企業內部不協調、不必要的核心人員流失等不和諧因素和不必要的損失。美的項目中就特別關注了文化整合因素，對內通過會議、培訓等有效手段進行溝通，對外通過新聞人及發布會等方式與社會各界進行了較為及時的溝通，整個轉型基本沒有形成特別大的沖擊，基本達成了穩定轉型、務實調整的預定目標。

行業遇冷，企業戰略如何調整？

筆者研究發現，行業遇冷通常有三種情況，每種情況對應各自的戰略調整方式：

第一種是行業由成長期進入成熟期。主要表現為投資收益對資本市場吸引力下降，行業競爭加劇，很多小企業淘汰出局。這時候廣告戰、價格戰頻發，市場競爭由傳統的產品競爭階段進入品牌、文化、管理等軟實力競爭階段。企業戰略思考方向從發展思維轉向競爭思維，大體遵循低成本、差異化和目標集中等三種戰略模式。

第二種是行業由成熟期進入衰退期。主要表現為行業投資收益率開始低于社會平均投資收益率，資本開始大幅撤離，行業整體虧損與整個產業的更新換代開始。這時候，行業發展大勢由“爭”到“轉”，廣告競爭逐步淡出，小企業整體退出，價格戰成為最后的競爭手段。針對這種情況，筆者以為有兩種戰略路徑：一種是基于市場營銷理論的創新戰略，另一種是選擇多元化發展戰略。

第三種是外力導致的短期寒冷，比如國家政策、法律、經濟、文化、社會環境和技術創新等外部因素，沖擊整個行業形成冷流，因為行業基本面沒有發生根本性偏離，因此主要表現為資本市場的短時間劇烈波動。這時候更多是考驗企業的管理水平，和當前戰略根基與該“制冷”因素的依賴度，企業戰略以此進行調整或重新設計。