新經理培養，撬動領導梯隊建設的杠桿

大多數公司都不知道該如何幫助經理人成長，也坦承有這項困擾：美國麥肯錫公司曾針對全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經理人做了一份調查，結果顯示，只有百分之三的經理人認為，公司有效而快速地培養他們的才能。不論在工作輪替、傳統的內部和外派受訓，或是導師制度等方面，大多數經理人都認為，公司并沒有用心培養他們成長。

有些公司以為，有才干的經理人可以自然地成長茁壯；有些公司則以為才干是買得到的。雖然企業的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養，特別是大量的基層經理人。沒有能力培養人才的公司，通常也很難吸引好的人才來為公司效力。

新經理培養，為啥不能半點馬虎

公司的業績由誰決定？CEO還是CFO，銷售VP還是營銷總監？都是，又不全是。其實一線員工才是對公司業績有最直接影響的人，他們擔負著直接服務客戶、制造產品的使命，決定著企業的生產力。那么又是誰來管理一線員工的生產力呢？基層經理。如果他們管理得好，一線員工的生產力就高。如果管理得不好，不僅僅對生產力有負面影響，甚至造成大量的人才流失。一句話常常用來解釋人才流動：“因為公司而加入，因為上級而離開”。所以基層經理的管理能力，對公司一線專業員工的績效表現影響巨大。

同時，基層經理也是公司領導梯隊的基石，公司更高層級的管理者有很多是從基層經理中產生的。全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭在他的著作《領導梯隊》(Leadership Pipeline)中提到，在大公司中，從員工成長為首席執行官，需要經歷六個主要的領導力發展階段，每個階段都要經歷3個方面的成長和轉變——領導技能、時間管理、工作理念。第一階段便是：從管理自我到管理他人，也就是從一線員工成長為基層經理的階段。表面上看，這是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。如果這個階段沒有完成相應的成長和轉變，當他晉升到中層管理者甚至是高管時，在管理能力方面的發展缺失會造成更嚴重的后果，甚至會阻塞整個公司的領導梯隊，使得每個管理層級都相應下移，降低整個企業的效率。反過來，如果這一階段大部分基層經理都能完成角色轉變和能力提升，則企業就有了充足的管理人才儲備應對未來的挑戰。因此，幫助基層經理發展管理能力和管理理念是打造企業高效領導梯隊的重要基礎，對公司未來的發展影響巨大。

基層經理培養需要從上任初期開始，也就是剛剛從一線員工晉升為新經理的時候，這個轉折點是一個管理者形成其管理理念和管理習慣的黃金時期。

新經理培養需要理念與能力并重

我們看到太多的書籍與文章講述成功領導者的故事，人們崇拜他們的遠見卓識，崇拜他們的堅毅果斷，期待自己的上級、自己本身有一天也能擁有那樣的領導品質。然而這些成功領導者是如何一步一步獲得今天的成就的呢？似乎沒有人關心，或者說這個路程過于漫長而曲折，也或許過于平淡而瑣碎，不具備那些吸引眼球的故事元素，而被人所忽略。但這個過程對于未來成功管理者的塑造是有意義的，幸好我們還有一批學者和實踐者關注這個過程，讓企業能夠更高效的復制這個過程，幫助有潛力的人成長為優秀的新經理和管理者。哈佛商學院的組織行為學系主任琳達·希爾教授就是這樣一位學者，她帶領研究團隊長期貼身研究剛剛走上管理崗位的新經理，研究他們的業績表現，他們的心路歷程，他們的機遇和挑戰，他們的成功與失敗。她的研究成果不僅凝結成暢銷書和經典培訓課程，更應用于許多世界500強公司的新經理培養實踐，幫助企業更好更快的建設領導梯隊。琳達的研究成果顯示，新經理的培養需要理念與能力并重，這與拉姆·查蘭的觀點不謀而合。在每一個領導力發展階段，都需要養成新的工作理念，學習新的管理技能。

在工作理念方面，對新經理來說，最重要的轉變就是要正確認識自己的管理角色，這一點說起來容易做起來難。拉姆·查蘭在《領導梯隊》中多次提到，如果不能進行工作理念的轉變，就無法成功完成轉型，導致管理者常常和自己的下屬競爭，而無力承擔自己的管理職責。無論是琳達教授的研究對象，還是我們日常培訓工作中接觸到的新經理，都表示他們上任后才發現新經理這個角色和原來預想的不太一樣，讓我們來看看常見的角色認知的落差（見表1）。

通過表1，我們看到新經理在對于管理角色認知方面常常會有一些假設，而這些假設在上任一段時間后就會被證明是不符合實際的。如果提前告訴他們這些錯誤的假設，將有助于新經理建立正確的管理理念。反之，如果新經理在上任前抱有不切實際的期待，當現實擊碎這些假設時，他們往往會感到沮喪，郁悶，影響工作績效，甚至將不滿情緒轉移給個別同事或公司，造成不必要的摩擦和沖突。

而轉變工作理念，是學習新技能的前提。所有的新經理都會有一個傾向，越是優秀的個人貢獻者，這個傾向越明顯，那就是干自己熟悉的、擅長的工作。這樣他們就會應用自己的強項，脫穎而出。而實際上他們是在和自己的下屬競爭，而且阻礙自己學習新的管理能力。只有當管理理念轉變，新經理才會致力于放棄過去成功的做法，轉而努力學習新的技能。

通過專業研究與企業實踐，琳達教授與哈佛商學院出版公司的學習專家一起研制出了一套“新經理人成長地圖”（見圖1），對新經理培養的內容給出了建議。其中模塊1和模塊8是關于管理理念，而模塊2-7則是關于管理技能，并且分為4個維度，包括對下屬、對上級、對同級同事和對資源的管理。

在管理能力方面，新經理需要學習最基本的管理能力，包括授權、管理績效、解決團隊沖突等等，這些管理基本功將對新經理未來的管理生涯鋪墊堅實的基礎。由于新經理工作環境的最大改變在于擁有了直接下屬，所以一般的新經理培養往往只關注于下屬的培養。我們不能忽略的是，新經理的工作環境中除了下屬以外，還包括公司和上級、同級同事，以及外部的資源和隨之而來的行政事務。這些關系的處理往往讓技術專家出身的新經理應接不暇，必須通過學習、實踐和反思來提高綜合管理的能力。只有愿意不斷學習，努力提高情商，通過他人成就自己的人才能在管理者的職業生涯上走得更遠更好。

新經理培養可以撬動更大的能量

很多公司有同樣或類似的問題：一方面是市場潛力很大，另一方面是公司內部的管理人員瓶頸阻礙你抓住市場機會。這個問題最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。從業務骨干到管理者的過程，從管好自己到管好別人的過程，是從自己做好事情，變成學習管理別人做好事情的轉變。這是一個痛苦的，但不得不經歷的過程。這中間除了新任經理人自身角色的轉變，公司的培養也是其從骨干到合格經理人瓶頸突破的必不可少的支持。

目前，新經理培養如今已經成為很多企業的常規培養項目，市面上的培訓課程也相對成熟。然而面對快速變化的商業環境和人才市場，企業需要更高效的新經理培養。目前企業新經理培養常見的挑戰有：

1.企業快速成長，對基層經理的需求量激增，而且分布在不同區域，如何能快速批量培養合格的新經理？

2.給新經理上兩天課很容易，但如何在新經理成長過程中給予持續的學習支持？

3.培養與績效如何連接？

面臨以上的挑戰，很多企業已經不滿足于兩三天的面授課程來進行新經理的培養，而更強調與工作實踐相結合的混合式培養方案。這不僅僅需要優秀的培訓課程，更需要企業培訓管理者的項目設計能力，資源協調能力，也需要新經理的上級深度參與和積極配合。管理能力是可以培養的，但是管理能力的提升無法在課堂上完成，而是通過實踐、反思、再實踐而逐步提升的。課堂學習可以加速反思成長的過程，卻無法替代。就像培訓管理者可以為新經理成長提供支持，卻無法替代其直接上級在日常工作中的指導一樣。

基于對優秀企業新經理培養最佳實踐的研究，我們發現這些培養項目通常有以下特點：

1.項目周期：長達6-12個月，每2-6周集中見面一次；

2.學習方式：面授課程、在線學習、學員研討、日常輔導、特殊任務、測評反饋等；

3.參與人員：新經理、企業培訓管理者、學員上級、公司高管、外部專家。其中學員上級深度參與尤為突出，擔任日常工作輔導、研討促動、管理實踐經驗分享等工作；

4.考核方式：學習參與度（出勤率、上線率等）、知識掌握程度（知識點考核、分享等方式）、定期反饋（日常輔導反饋、360測評反饋等）。

在這樣的培養過程中，新經理有足夠的時間遇到各種管理挑戰，并能夠得到持續的成長支持。而其中最重要的成功因素在于新經理上級的深度參與。上級深度參與培養過程，不僅能滿足學員的學習成長需求，將人才培養與工作績效真正結合起來；同時也能提升新經理上級自身的管理能力，包括指導經理人工作的能力，培養人才的能力。企業得以自下而上打通領導梯隊，形成人才培養的良好氛圍，建設領導梯隊的堅實基礎。