HR助力新任經(jīng)理人成長

近幾年，在世界經(jīng)濟(jì)形勢不振而中國大陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展一枝獨秀的宏觀背景下，在國內(nèi)各個行業(yè)涌現(xiàn)出了一些快速發(fā)展和成長的優(yōu)秀企業(yè)。無論是由于產(chǎn)品性能或技術(shù)的領(lǐng)先抑或是商業(yè)模式的突破創(chuàng)新，區(qū)別于穩(wěn)健平穩(wěn)發(fā)展的傳統(tǒng)行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)，這些企業(yè)在發(fā)展和成長中都表現(xiàn)出了一些共同的特質(zhì)——對高素質(zhì)的員工隊伍和管理團(tuán)隊的需求迫切而旺盛，而這也賦予了關(guān)注新任經(jīng)理人成長這個課題以更為現(xiàn)實的意義。

長效常態(tài)的人才培養(yǎng)機制

怎樣尋求合適的適任人選并放在適合的職位？談到這個問題，有幾點需要關(guān)注：

人員來源：一個無可否認(rèn)的現(xiàn)實是，企業(yè)從外部引入的總是中高管多，而基層的管理人員主要靠企業(yè)自身培養(yǎng)選拔。何以如此？在此不做展開，但確是企業(yè)普遍現(xiàn)實。

關(guān)注規(guī)模化操作前提下的操作成本和可行性：就某一個職位需求而言，HR工作者首先會清晰的界定崗位職能和任職資質(zhì)，然后通過各種途徑來尋找、挖掘合適的適任人選。如果輔之以人才測評和多輪面試，能夠有效地降低企業(yè)的用人風(fēng)險。但這樣的操作，對單個崗位招聘要求投入相應(yīng)的資源（費用/人力成本），一旦需求的崗位成規(guī)模，這種操作模式對企業(yè)需要投入的資源會提出較高的要求。

追求員工、企業(yè)雙贏：一個好的企業(yè)，一定要關(guān)注并有能力為員工提供良好的成長機會和職業(yè)發(fā)展，員工沒有仰望星空的可能，只為今天的飯票打工，這樣的企業(yè)是沒有立場要求員工的歸屬感和穩(wěn)定的。而缺乏一支穩(wěn)定、專注、拼搏的團(tuán)隊，企業(yè)的發(fā)展也無從保證。那么，員工與企業(yè)的雙贏能否實現(xiàn)？事實上，很多企業(yè)已經(jīng)有了積極的探索和成功的實踐。諸如人才池培養(yǎng)、繼任者計劃、員工分級制度，等等。雖然名稱各異、規(guī)則不同，但最終的客觀效果均有助于企業(yè)獲得一支健康有序不斷成長的人才梯隊。

考慮以上幾點，我們更希望企業(yè)創(chuàng)造良好的員工成長環(huán)境，通過建設(shè)長效的常態(tài)的員工培養(yǎng)和發(fā)展機制來營造萬馬奔騰的局面，而非依賴于某一位或某幾位資深伯樂的火眼金睛去挑選千里馬。需要的時候，管理者眼中應(yīng)該是滿目的春光爛漫百花齊放，而不是“拔劍四顧心茫然”、“問天下誰是英雄”。

扶上馬，再送一程

僅僅給骨干一個管理崗位，不教會他如何管理是非常錯誤的。麥肯錫的研究顯示，48%的人力資源主管認(rèn)為經(jīng)理人成長的重要因素來自教育訓(xùn)練。對新任經(jīng)理人，需要扶上馬，再送一程。

企業(yè)對新任經(jīng)理人的技能要求和對績優(yōu)員工（新任經(jīng)理人重要的備選群體）的技能要求是不同的，新的知識/技能要求點如何滿足？通過人員的比較、遴選和企業(yè)相應(yīng)的培訓(xùn)/輔導(dǎo)來解決。但目標(biāo)績優(yōu)員工學(xué)習(xí)了解了經(jīng)理人的相應(yīng)知識和崗位技能并不意味著他就可以成為合格的管理者，只通過培訓(xùn)的候選者，還處于莊稼把式光說不練的狀態(tài)，需要一個好的導(dǎo)師結(jié)合具體的管理環(huán)境管理問題進(jìn)行輔導(dǎo)，實踐中學(xué)，實戰(zhàn)中練。對于人才成長的客觀規(guī)律，操盤者一定要有清晰的認(rèn)知和足夠的尊重。在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，一定會出現(xiàn)這樣那樣的狀況來沖擊這個規(guī)律，靈活性可以有，但如果因為客觀狀況而做出了悖離這一規(guī)律的選擇，則公司必將為此付出代價。

實踐中，對公司的挑戰(zhàn)在于怎樣實現(xiàn)師者樂師、學(xué)者樂學(xué)。中國人的慣性顧慮是“教會徒弟，餓死師傅”，實際情況會比較復(fù)雜，怎樣充分關(guān)注、把握員工培養(yǎng)發(fā)展機制中各方的動機和利益訴求是考驗操盤者功力的。這方面，一些成熟公司的導(dǎo)師制度和繼任者計劃頗值得玩味探究。

幫扶但常規(guī)化考核

另外，本著對管理者和公司負(fù)責(zé)的精神，在確認(rèn)新任經(jīng)理人上任之前，也有一些值得一試的操作可以降低風(fēng)險，比如試崗，比如換崗……

那么，當(dāng)我們認(rèn)為前述的一切都已OK、準(zhǔn)備就緒，新任經(jīng)理人走馬上任，對第三個問題就有了一個建議：在公司的統(tǒng)一考核體系下，常規(guī)化的而不是單獨的放大的、包括對新任經(jīng)理人的考核。

回到基本需求，空降一個高管可能是要引領(lǐng)一場革命，而培養(yǎng)新任經(jīng)理人則是為了對現(xiàn)有管理團(tuán)隊的增益和補充。那么，是否能夠以最低成本最短時間培養(yǎng)新任經(jīng)理人并確保他們以同樣的風(fēng)格和接近的水準(zhǔn)融入管理團(tuán)隊就成了判斷我們的安排是否合適的依據(jù)。

公司層面，對新任經(jīng)理人的考核應(yīng)是管理人員考核機制的一個局部應(yīng)用。公司應(yīng)該有一套完整嚴(yán)密的考核體系，這套體系本身不應(yīng)因為被考核者是新任經(jīng)理人而調(diào)整變更（一個平臺，游戲規(guī)則應(yīng)該是統(tǒng)一的）。新任經(jīng)理人層面，公司和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注過多、期望過高、推動過速，拔苗助長或吹毛求疵，都會對新任經(jīng)理人的心態(tài)和生存環(huán)境造成影響，結(jié)果往往是欲速而不達(dá)。合適的溫度需要用心把握。如果大家能夠認(rèn)同上述觀點，對新任經(jīng)理人考核的單獨定位、獨立設(shè)計、特別聚焦的做法就值得商榷了。

那么，是否有例外？工作中，是否存在非常高調(diào)的操作？答案是肯定的。一個可能的理由是事情本身被賦予了更多的目標(biāo)——比如通過標(biāo)桿性事件來提起團(tuán)隊重視、營造氛圍，等等。無論如何，作為主導(dǎo)者的操盤者一定要有平穩(wěn)的心態(tài)和客觀的認(rèn)知，而對新任經(jīng)理人來說，應(yīng)該配合企業(yè)積極做好自身的能力提升和角色轉(zhuǎn)變。

還是回溯到了管理的樸素追求：用平凡的人做出不平凡的業(yè)績。當(dāng)我們無法要求或不再期望原材料的差異時，機制、規(guī)則決定了結(jié)果的差異。

作者系培訓(xùn)從業(yè)者。

責(zé)編/林學(xué)勤 E-mail/chinamanage@126.com