貝蒂斯：定位定天下

在在大牌簇擁的中國食用油市場，有一個細分領域增長十分迅速，其銷量以每年30%左右的速度增長，那就是橄欖油市場。

按說，臥榻之側豈容他人鼾睡——中國橄欖油市場的發展不可能不被食用油大牌盯上，但就是有一個橄欖油品牌，進入中國市場的第三年就做到了市場首位。這個橄欖油品牌就是來自西班牙的貝蒂斯。

2012年3月的海關數據顯示，2011年，我國橄欖油進口總量為32898噸，同比增長55%；相比于2002年605噸的進口量，十年內整體橄欖油的年進口量增長近55倍。2011年貝蒂斯橄欖油進口總量超過3000噸，市場份額位列行業第一。

都說“外來的和尚會念經”，那來自西班牙的貝蒂斯是怎么“念經”的呢？

事實上，貝蒂斯品牌完全由一家中國公司運營——青島金歐利營銷有限公司（下稱“金歐利”）。這家2008年6月份才成立的公司，在運營貝蒂斯時，2009年一年時間構建起全國營銷網絡，2010年業績較2009年增長300%，2011年單月銷量超過2009年全年，2012年銷量預計同比增長200%以上。

“黑馬”二字已經不能恰當地用來形容這家公司的發展，因為2009-2011年還只是貝蒂斯的第一個三年規劃，建立行業第一品牌只是第一步目標。貝蒂斯在中國市場的前期發展與金歐利的宏圖偉業，都源于打造品牌的一個強大武器——定位。

在青島的辦公室里，金歐利董事長陸文金向來訪者“解密”貝蒂斯的成長。

品牌先機

沙漠，風沙肆虐，水分嚴重缺少，這樣的惡劣環境能養育出一棵參天大樹嗎？

生態實踐表明，年降雨量在400毫米只能種草，在700毫米以上才適宜種樹。比如，中國90%的沙漠化地區年降雨量在400毫米以下，在這樣的沙漠地帶直接種樹，成活率只有兩成多，而活下來的樹多是“小老樹”，根本起不到防風固沙的效果。

從茫茫沙海到長出參天大樹，得經歷一個生態環境的進化過程：先有草的存活，有草才能防風固沙，為沙漠增添腐殖質；當大片的草形成草原，能蓄養更多水分，改良土質后，那些耗水量大一些的喬木、灌木才有機會成活；當小樹林形成，沙漠氣候變得暖濕，生態環境進一步改善，孕育參天大樹的機會就來了。

這樣的過程，也是阿爾·里斯在《品牌之源》一書里講述的品牌定位的關注點之一：品牌的打造要注意市場的“生態位”，即市場的成長階段——是沙漠、草原還是灌木。對于品牌來說，缺少開發和培育的市場就是沙漠，過早介入容易成為先烈，即使大投入，其結果也是九死難有一生。只有在形成草原（消費觀念與行為開始普及）甚至部分灌木林（市場開始出現一些小品牌）時，才會有成就大品牌的戰略機會。

而中國橄欖油市場已然是“草原”上開始長出“灌木”。

20世紀90年代末期，一些國外橄欖油采取少量產品試探性進入國內市場。從2003年起，短短的2～3年間，橄欖油開拓國內消費市場的力度明顯加大，進口量逐年遞增。目前，橄欖油已經從北上廣深等一線城市滲透到二、三線城市，甚至在沿海較發達的農村地區也可以輕易買到。從銷售渠道來看，連鎖超市是橄欖油的主要銷售渠道。多數規模較大的連鎖超市已經為橄欖油設有獨立的貨架，橄欖油已成為進口食品區或者糧油區的必需品類。

而去年沸沸揚揚的“地溝油”事件，使得越來越多的消費者認可橄欖油的綠色健康，橄欖油市場從導入期強勢進入成長期。據國際油橄欖理事會公布的預測數據，到2015年，中國橄欖油的消費量將超過10萬噸，成為歐、美以外世界上最大的橄欖油消費市場。

但是，機會均等，面對可以讓品牌分享市場快速發展的大好機會，“列強”環伺，誰又能搶得先手，并步步領先，牢牢把握市場的主動權？這挑戰的是品牌的經營水平。

廟算

陸文金原是青島一家著名國企的高層，與品牌定位之父特勞特中國區合伙人鄧德隆的幾次深談，促成了金歐利的成立及對中國橄欖油市場的介入。進入橄欖油市場之先，金歐利有著嚴密的“廟算”。

首先是對市場介入機會的考量。當時，金歐利認為，從品牌專業角度看，橄欖油已經有了品類認知，即告別“沙漠”，到了“離離原上草”的階段，具備了喬木、灌木生長的條件。

“這個時候我們介入，使貝蒂斯快速成為草原中的喬木、灌木，就可以主導這塊版圖。一旦領先，永遠領先。當大多數草進化成喬木、灌木，貝蒂斯就成為了小樹；當大多數成為小樹，貝蒂斯就變成了大樹。”陸文金說。

他認為，在時機成熟時，如果沒有恰當的企業進入，以品牌為導向引領這個行業，行業也有可能永遠停滯在很小規模上，甚至萎縮、死亡。如果金歐利不進入或者操作不當，橄欖油行業會出現以下兩種結局的一種：一是其他企業抓住機會成為品類代表，貝蒂斯再進入只能成為第二、第三；二是這個行業由于一直沒有領頭羊，不能成長為一個大的行業。

再是貝蒂斯在介入市場后，對其他企業反應的考量。其中最重要的一點，是這些企業是否會狙擊貝蒂斯，占據貝蒂斯要占據的品牌位置？

市場上銷售食用油的企業可以分為兩種類型：一是生意型企業，即代理商和經銷商，他們一般沒有自己的品牌，而是代理生產商的品牌；二是延伸型企業，他們以傳統食用油為主營業務，往往可以利用其網絡、銷售隊伍等平臺，延伸出一個高檔產品/品牌。

經過周密分析和評估，結論是，這兩種類型的傳統企業未必能給貝蒂斯帶來多大沖擊。而威脅最大的，來自可能存在的像金歐利這樣看好中國橄欖油市場的企業。為了在市場上迅速立足，他們和金歐利一樣要“搶跑”——搶出時間，換來巨大的生存空間。

“飛奪瀘定橋”

面對可能存在的類似競爭對手，怎么辦？

要知道，金歐利創業初的最大戰略風險，便是創業初期能否在消費者頭腦中第一個建立橄欖油認知。如果沒有做到這一點，金歐利就不能存在，前期所有的準備、運作都將付之東流！

“所以我們一旦展開，就要以最快的速度‘行軍’——速度制勝！以迅雷不及掩耳之勢，‘飛奪瀘定橋’！ 這是我們這種生存模式的生死之戰！”陸文金用“飛奪瀘定橋”這個典故，來形容貝蒂斯搶占市場機會的驚險。

“飛奪”便是決斷而緊急地“搶”，當年紅軍長征途中過金沙江，后有追兵前有堵，十七勇士冒槍林彈雨爬著鐵索強攻瀘定橋，成敗攸關紅軍生死存亡，形勢兇險萬分，只有打通前路才有活路。

但金歐利“飛奪瀘定橋”，是奇襲而不是硬拼：準備工作不動聲色、悄悄進行；一旦布局完成就“突然”發動重炮襲擊，一擊必中；待對手跟進，貝蒂斯已經坐在第一的位置上了，這時金歐利只要保持一定的“炮火”密度就大功告成了。

“炮火”即高端媒體的密集廣告。金歐利2008年6月才成立、年底才開始運作，2009年就可以看到，在央視上有一個橄欖油品牌在“發射”廣告“炮火”——那就是貝蒂斯，代表當時還屬小眾的橄欖油品牌第一次登陸央視。

2009年也是金歐利的市場布局年。為了搶建營銷網絡，在央視廣告還沒出來前，“那時甚至樣品都還沒（從西班牙運）來，我們就帶著（產品）圖片去找經銷商。”金歐利副總經理賴鋼鞭說。一年時間，金歐利團隊構建起全國營銷網絡，覆蓋了除港、澳、臺、西藏之外的全部國內市場。

2009年是“奇襲”的第一年，貝蒂斯的品牌認知達到行業第一。為鞏固成果，接下來的兩年是“乘勝追擊”。從2009年到2011年這三年，通過在央視上連續的廣告集中投入，貝蒂斯的營銷網絡順利鋪設，銷售也被有力拉動，更重要的是越來越多的消費者通過央視的傳播建立了對貝蒂斯品牌的認知，到商場里就指明要紅色包裝的貝蒂斯橄欖油，做禮品用。

這對金歐利來說意義非凡——消費者的心智是品牌之爭的核心戰場，而貝蒂斯橄欖油的高端品牌形象顯然成功地植入了消費者的心智，其行業第一的位置會因此變得更加穩固。這一地位的成功奠定，為貝蒂斯贏得了生存和發展的更大空間。

由此看來，貝蒂斯三年間在央視2億多的廣告投入“太劃算”了——不但成功打造了全國性品牌形象，穩居行業第一，而且競爭對手想超越貝蒂斯的位置將會付出更高的代價，能否成功卻不一定。“投入無形資產（品牌打造），投入10元能產出100元。”陸文金說，“中央電視臺的廣告性價比是最高的。”

初榨橄欖油年度進口量及成長走勢

差異化競爭

如果要成為行業第一，就要和競爭對手做的不一樣，這也是品牌定位的精神內核之一。目前市場上橄欖油品牌較多（200多個品牌），針對延伸型品牌和生意型品牌，貝蒂斯在進行品牌的定位時考慮到了市場競爭，因而無論在產品選擇還是品牌定位上均采取了避開的策略。

在貝蒂斯的央視廣告中，一個莊重的西班牙老侍者手托貝蒂斯橄欖油緩步走進皇室餐廳，呈上橄欖油。旁白：貝蒂斯橄欖油，來自橄欖油王國西班牙；貝蒂斯橄欖油，西班牙皇室用油。這個廣告除了顯示貝蒂斯的廣告投放策略與競爭對手不一樣外，其產品訴求更是表現了貝蒂斯橄欖油的優勢。

西班牙是世界最大的橄欖油生產國，其生產的初榨橄欖油是所有橄欖油生產國中占比最高的。初榨橄欖油也是最受中國消費者青睞的橄欖油。2002年，我國進口的初榨橄欖油僅占橄欖油進口總量的17%，而2011年初榨橄欖油占比已經達到了92%，成為橄欖油行業的絕對主流。

西班牙最大的橄欖油產區安達盧西亞大區，被譽為“被上帝親吻過的土地”，以盛產高品質橄欖油而聞名世界，貝蒂斯也是產自該區域。貝蒂斯橄欖油始于1914年，由西班牙托雷斯和利貝雷斯公司（T O R R E S Y RIBELLES，S.A.）生產。1924年，托雷斯和利貝雷斯公司憑借貝蒂斯橄欖油的卓越品質，被西班牙國王阿方索十三世授為西班牙皇室用油供應商。目前貝蒂斯橄欖油已經出口至四十多個國家和地區。2005年6月15日，美國的《紐約郵報》在10個來自不同國家的橄欖油品牌評比中選出貝蒂斯橄欖油為最佳選擇。

廣告所傳遞的貝蒂斯品牌形象就是：高貴高端，品質最優。它不僅是西班牙原裝進口，而且是西班牙阿方索十三世時期的皇室用油，該榮譽足以彰顯其超越同行的地位。

這是品牌定位的成功。

責編/葛沐溪 E-mail/chinamanage@126.com