CEO扼殺企業的頭號錯誤：沒有人事計劃

鮑勃的公司曾保持每年30%的增幅，然后增長停了下來。兩位重要的銷售人員離開了公司，接著是他的營銷副總裁。一小部分最有前途的新興領導者也正走向門口。鮑勃的收入干涸了。他想要我阻止人才外流并扭轉局面。

蘇的公司每年以100%的速度在增長。公司擴張的速度幾乎無法管控，任何時候，她的公司都有超過20個崗位處于招聘中，且沒有放緩的跡象，直到她員工的績效開始疲軟，管理責任變得不穩定。下午五點，辦公室就成了一座被遺棄的空城。以前在辦公室里很明顯的活力變得枯燥和沉悶，每個人看上去都精疲力竭和疲憊不堪。

鮑勃和蘇都有著同樣的問題：沒有人事計劃（People Plan）。

你正走向何種拐點？

在幫助企業老總們建設高利潤企業的30年里，我始終將企業面臨的挑戰與我所說的拐點相聯系。在每一個拐點，你的企業都將被徹底改造——這時會出現深刻的人事、資金和業務模式變革。人事變革是最難的。如果掌控不了人事變革，那么資金和業務模式都變得無關緊要，因為你的企業撐不到那個時候。

商業世界變化太快，容不下沒有準備迎接下次拐點的首席執行官。讓我們來看看各個拐點，然后制定人事計劃。

你的人事計劃如何？現在問問自己以下13個問題。

根據以下問題為自己打分。每個問題用“是”或“否”回答，然后在最后加總。

1.收入的增長速度是否如你所愿？

2.利潤的增長速度是否如你所愿？

3.你是否讓正確的人在正確的職位做正確的事？

4.你在保留還是失去超級優秀的員工？

5.你是否采用某種行之有效的技術，通過了解高管團隊的盲點、克服具有挑戰性的行為、擴大他們的視野及提升他人的能力，來幫助高管團隊更好地進行領導？

6.你是否明確了下一代領導者？

7.如果是，你是否遵循某種行之有效的流程來培養他們？

8.你是否愿意從團隊中獲得更多管理責任、溝通和執行？

9.你是否正帶領企業經歷快速增長或形勢的突然變化，內部優先事項經常變化且團隊面臨著迅速適應和緊張的挑戰？

10.你是否經常解決主要管理人員或團隊成員之間的沖突？

11.你的企業文化是否普遍存在受害者心態，更關注問題而非結果？

12.你是否知道如何調整和分配人力資源，從而用更少的人完成事情？

13.你是否時刻在感知企業文化的脈搏并實施項目以增加情感價值？

如果你的答案中有五個或以上的“否”，那么你可能沒有人事計劃。繼續閱讀，解決這個問題。

人事計劃的4個關鍵組成部分

人事計劃會隨著時間推移而發展。大多數首席執行官需要人事計劃的原因有三個層面：更高的利潤，更多的收入，重要團隊成員更高的留任率和更大的發展。有效的人事計劃能讓你獲得：團隊成員生產力增長35%；完成銷售的速度加快50%；每年收益或純收入翻番。

人事計劃1.0版本需要：

個人發展計劃

公司里每位團隊成員應該知道他們今后可能的兩種發展路徑（薪酬/職位發生變化的晉升，這可能不會發生）——無論是升職、平行調動，還是留在本職。“留在本職”是指，其現有職位承擔了一份重要的新責任，或獲得了一種新的技能組合。想想一位客服代表，接受了向上銷售、向下銷售和交叉銷售的培訓，當他（她）運用這些技能時，就能獲得績效獎金。每次制定一年的發展計劃。

領導力發展項目

公司里每位團隊成員都應該有機會申請領導力發展項目（Leadership Development Program）。這是一個為期六個月的強化培訓項目，供人們發展重要的新技能并改變以前的限制行為。你的下一代領導班子將來自畢業于該項目的人；且每個參加項目的人都需要指導公司中的另一人，在提高自身領導力的同時，將自己所學的東西傳遞下去。

精簡培訓：參看我關于破碎文化（Crushed Culture）的博文，了解團隊中每位成員必須接受的四種簡潔明了的培訓（每種培訓2.5小時或更短）。不要以為某個員工在倉庫工作就不需要智能技能（又名管理技能）的培訓。反之亦然。我們一位客戶有一位名為馬爾夫（Marv）的倉庫工人，他接受了我們《領導力神經科學》（Neuroscience of Leadership）的培訓，一個月后，他優化了倉庫效率，并將每月的成本降低了300，000多美元。不用說，馬爾夫受到了提拔。

管理責任結構及獎勵/后果

在我的《管理責任博客》（Accountability B l o g）中，我介紹了極其有效的管理責任結構，因此在這里就不重復了。主要的一點就是，每個人都必須知道自己這一年、這一季度和這個月的關鍵“給定結果”（Needle Movers，作者在其他文章中表示目標可能成功也可能失敗，但給定結果可以分解為行動，然后達成——譯注），并堅定地實現結果。達成結果便得到獎勵；沒有實現就要承擔后果。

不要讓你的企業增長陷于停頓。不要容忍美國聯合航空公司（United Airlines）和希爾頓酒店（Hilton Hotels）現在所擁有的破碎文化——我曾鐘愛這兩個品牌。（提示：無禮的員工和不穩定的質量是破碎文化的巨大標志）。

現在，鮑勃和蘇都擁有了人事計劃。企業文化混亂現在已成為他們遙遠的記憶。鮑勃的年增長率現在是42%，蘇又經歷了100%增長的一年，然后我們著重提高其利潤和運營效率。

關于作者：過去30年，Christine Comaford在美國許多最為成功的企業創建并實施了人事計劃。

責編/葛沐溪 E-mail/chinamanage@126.com