做對混合業(yè)態(tài)的“加法”

零售終端混合業(yè)態(tài)要成功，需要滿足至少兩個條件，第一是多種業(yè)務(wù)存在內(nèi)在一致性，第二是能滿足客戶多重需求。

繞過“美麗的陷阱”

混合業(yè)態(tài)對企業(yè)來說，可能是個“美麗的陷阱”：

首先，原有核心業(yè)務(wù)在消費群體眼中失去準(zhǔn)確的定位是引入混合業(yè)態(tài)最大的風(fēng)險。想買藥的消費者進(jìn)入藥店感覺像在一家普通超市，想讀書的人感覺自己走進(jìn)了一個大咖啡館，這些不良消費體驗會讓企業(yè)沒自己的專業(yè)特色從而失去競爭力。

其次，新業(yè)態(tài)能否給終端帶來實際利潤。一項業(yè)務(wù)會涉及很多復(fù)雜的因素，除了進(jìn)貨價格之外，還包括運營成本、環(huán)境影響、同類產(chǎn)品可替代性等，而終端賣場引入的多半是自己并不十分熟悉的業(yè)務(wù)，贏利并非易事。比如零售藥房在經(jīng)營日化用品方面基本沒有競爭優(yōu)勢。

注意成本控制之外，通過廣泛的市場調(diào)研找到與原業(yè)務(wù)相匹配的產(chǎn)品和服務(wù)，也許是克服此類風(fēng)險的手段。

實際上，混合業(yè)態(tài)有兩種形式：業(yè)務(wù)延伸和互補業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)延伸，顧名思義就是新業(yè)務(wù)是在主業(yè)基礎(chǔ)上的延伸和拓展，并對原有業(yè)務(wù)形成有效補充，比如：藥店賣保健品，書店賣文具和紀(jì)念品。此類混合業(yè)態(tài)被市場所接受，根源于與原業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系，可以認(rèn)為是主業(yè)的衍生品，新業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤的同時還會對品牌建設(shè)有所貢獻(xiàn)。

業(yè)務(wù)互補則是另一種比較典型的混合模式，新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)表面上看起來關(guān)系不大，也恰是這種關(guān)系不大促成了兩者互補。藥店賣日用品、影院賣爆米花和飲料、書店里賣咖啡都屬此列。一朋友經(jīng)常去“好得快”大藥房，之前買藥積累的分值可以換成糧油或者洗滌液，這讓他養(yǎng)成定期去藥店積分換禮的習(xí)慣。當(dāng)然每去一次都會再買些常備藥，也許這正是藥店所期待的結(jié)果。總之，如果能把不相關(guān)的兩項業(yè)務(wù)有效結(jié)合起來，讓消費者有更多的選擇余地，達(dá)到雙贏的結(jié)果，這也不失為一種創(chuàng)新。

成功“混合”的基礎(chǔ)

就目前國內(nèi)情況來看，零售終端混合業(yè)態(tài)要成功，需要滿足至少兩個條件：

第一是新業(yè)務(wù)與主業(yè)有內(nèi)在一致性。

與此原則相悖的業(yè)務(wù)都會被市場淘汰。比如，藥店賣米如果消費者還可以接受，那么藥店把自己打扮成為雜貨鋪只能是自砸牌子。因為新業(yè)務(wù)定位與核心業(yè)務(wù)缺乏良好匹配而失敗的例子很多，其中典型的要數(shù)美國大陸航空公司。此公司為了與新崛起的西南航空競爭（后者以低成本、短程、直航為特色），采取“一個公司，兩種制度”的定位，即保持現(xiàn)有高端服務(wù)（常旅客優(yōu)惠、頭等艙）又引入新的業(yè)務(wù)——低價直飛航線。此前大陸航空公司的核心業(yè)務(wù)是高質(zhì)量報備全價票乘客，而新引入的以廉價為特色的服務(wù)直接造成了客戶對品牌認(rèn)知的混亂，新業(yè)務(wù)耗費資源的同事還消弱了原有服務(wù)，相當(dāng)部分客戶放棄使用大陸航空的服務(wù)。結(jié)果證明，此次引入一敗涂地?？梢姳３謨?nèi)在一致性對“混合”至關(guān)重要，否則可能就成了邯鄲學(xué)步，步法沒學(xué)會怎么走都忘記了，最終只能爬回家。

第二是混合業(yè)態(tài)要能滿足客戶的多重需求。

成功的企業(yè)可以通過合理的業(yè)態(tài)組合，滿足顧客盡可能多的需求，從而產(chǎn)生消費倍增效果擴(kuò)大企業(yè)贏利。不是簡單的“因為賣場地方大，所以加入些新服務(wù)、新產(chǎn)品”的思考模式，而是更深刻地理解客戶。估計國內(nèi)很多藥店都難以回答“為什么客戶來你這兒買米而不是去價格一樣的大超市？那里選擇更多些?！边@方面相對成功的例子是廈航空港集團(tuán)引入的電子商務(wù)平臺——手禮網(wǎng)，它采用“電子商務(wù)+機(jī)場提貨”模式，滿足游客買閩臺特產(chǎn)的需求，讓客戶能在網(wǎng)上下單同時在機(jī)場提貨，游客可以買了特產(chǎn)直接登機(jī)省去路途中搬運的麻煩。據(jù)媒體報道，2010年十一黃金周，廈門游客首次突破百萬人次，旅游收入首次突破10億元。相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，有27%的游客選擇在網(wǎng)上購買旅游商品，接受調(diào)查的游客中有20%乘飛機(jī)來廈，其中3/4的人希望能在機(jī)場提貨。廈航無疑抓住了游客購買土特產(chǎn)的需求，順利引入新業(yè)務(wù)，結(jié)合自身在物流、客服和渠道方面的優(yōu)勢形成了混合業(yè)態(tài)。如此在滿足客戶的同時并拓展了自己的業(yè)務(wù)，達(dá)到了1+1>2的雙贏效果。

總之，混合業(yè)態(tài)須遵循“新業(yè)務(wù)是主業(yè)的延伸或者補充，與主業(yè)內(nèi)在一致的基礎(chǔ)上滿足客戶的多重需求”的原則，成功的可能性會有所提升。畢竟，消費者的消費習(xí)慣尚需耐心培養(yǎng)，而殘酷的競爭中企業(yè)不能犯錯。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問

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生機(jī)勃勃的社區(qū)小書店

文/蘇婭 孫行之

越來越多的書店反而把書作為一種附屬物，大搞文化沙龍和咖啡館，這是否將成為實體書店存在的唯一出路？

馮同生的小書店“同生書話”開在北京南部的亦莊，書店規(guī)模很小，店面約50平方米，所售圖書以社科類文史書為主。馮同生起先計劃與人合伙，但倆人理念不同，“合伙人要開個圖書超市，我只想開個小而精的書店，規(guī)模嚴(yán)格控制，因為好書總共就那么多，不需要開多大。”朋友大而全的圖書超市關(guān)張了，馮同生的書店卻經(jīng)過幾年摸索，有了固定讀者。

因為是面向社區(qū)的小書店，辦會員卡、借閱等服務(wù)便從幾年來的經(jīng)營摸索中生發(fā)出來。年輕人看書快，1本1天收1元錢，老年人看書慢，就不按天計算，而是半年收50元，或者更少。“開書店得轉(zhuǎn)變觀念，像70年代那樣經(jīng)歷了一個閱讀饑渴期的人排著長隊買書的情況，只屬于那個年代，今天開小書店就要做一些很實際的服務(wù)?！?/p>

“讀者是周邊小區(qū)的住戶，多是理工科出身的中層以上管理者，有一定購買力和判斷力，因為當(dāng)年的教育分科所限，理工科出身的人，閱讀上格外偏向補充人文知識?！瘪T同生說。在他看來，書店經(jīng)營者選的書與讀者的閱讀口味一直是“相互靠”的關(guān)系，在這個磨合的過程中建立信賴。“今天，沒有什么書是非要到什么書店購買不可的，但一些住在北城的讀者會走老遠(yuǎn)過來買書，我想是因為認(rèn)同和支持的心理吧。”

談到網(wǎng)絡(luò)書店的價格優(yōu)勢，馮同生認(rèn)為：“折扣不是影響購買的決定性因素，我給讀者的折扣是8.5折，按說沒有競爭優(yōu)勢，但實際的情況是只要書的版本好，在讀者的能力承受范圍內(nèi)，他們?nèi)詴趯嶓w店買書?！?/p>

書店的賣場功能已經(jīng)不存，但社區(qū)書店的優(yōu)勢在于其提供的閱讀空間和交往空間，而這種功能，正是目前的社會比較需要的。與之相對的，一些志在“殺入”商業(yè)區(qū)的實體書店，所面臨的經(jīng)營上的問題要龐雜、艱巨得多。