公司發展過程中的7大陷阱

許多經濟學家相信，所有公司都有一個發展、平穩、最終衰落的自然生命循環。然而，盡管確實有很多成功公司最終步入衰落，但這并不出自自然原因。它們的問題可以追溯到領導層維持企業保持增長勢頭的失敗。

任何一個企業所面臨的真正考驗，是它是否能夠長期維持發展，同時不屈從于短期壓力或是走捷徑的誘惑。

為什么一些發展中的企業會陷入增長循環被打破、進入長期下滑階段的困境？讓我們來看看令公司發展中容易跌落的陷阱：

陷阱一：缺乏明確的使命

導致公司陷入困境的最頻繁原因，就是試圖在沒有一個被充分理解的使命的情況下尋求增長。沒有明確目標，就很難或者說不可能讓你的客戶、員工和股東了解你的公司究竟為了什么而奮斗，無法理解它將去向何方。

國際電話電報公司（ITT）就是一個缺乏使命而發展的典型例子。可以說，他們的目標就是以一切可能的方式產生短期利潤，不管做什么生意、采取什么手段。60年代，ITT還處于大型企業集團的雛形階段，是一家宣稱他們能夠通過經濟工程永遠保持發展的公司。當時的公司領袖哈羅德·杰尼收購各種不同類型的業務，有赫爾索姆面包公司以及哈福德保險公司等。他依靠自己的技巧和能力極強的員工隊伍獲得短期盈利。隨著時間的推移，ITT忽視了它領導國際電話公司的本職；到了80年代，當公司無法從模擬技術過渡到數字技術時，甚至廉價拋售了自己的電話業務。ITT不復存在有什么好驚訝的呢？為了尋找ITT的核心，杰尼的繼任者開始將整個公司像剝洋蔥一樣拆分開來。他最終發現“什么也沒有”。他別無選擇，只好拆分公司，然后分片拋售，在表面上保存一點股東價值。經過最后一次拆分，留下來的是喜來登酒店和一些拉斯維加斯的賭場。最終，留下來的這一點也被賣掉了。

陷阱二：低估核心業務

低估主要業務的增長潛力會造成巨大危險。80年代早期，美敦力判斷起搏器市場已經停滯不前。于是公司管理層進行了幾次不成功的外部并購，同時縮減了起搏器研發的資金。美敦力在全世界起搏器市場所占份額持續下降，從51%滑落到33%。幸虧公司領導層發生變化，公司撤消了無關業務，重新集中精力在起搏器上，結果如何呢？在過去的18年中，美敦力起搏器業務以原有市場占有率的兩倍速度增長，全球市場份額恢復到50%，實現了兩位數的復利增長。

陷阱三：依賴單一產品線

許多發展中的公司已經在不斷增長的市場中依靠單一產品線實現了多年的快速擴張。高科技方面的例子包括IBM的大型機、英特爾的微處理器、諾基亞的移動電話，以及戴爾的個人計算機。盡管所有發展中的市場最終都會放慢速度，公司卻常常看不到這一刻即將來臨。他們的投資太過集中于核心業務的成功，沒有分配任何資金用于開拓新業務。當市場增長開始趨緩，再開始拓寬戰略就太遲了，于是他們被迫削減投資以圖生存。

思科系統就是這種現象的一個例子。當“思科”借著互聯網的浪潮統治了互聯網路由器市場時，一直以每年40%的速度增長。等到2001年互聯網需求暴跌的時候，“思科”的銷售額也暴跌。沒有其他產品線可以抵消下滑趨勢，“思科”被迫大幅削減投資，另外由于股票價值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。

陷阱四：沒有察覺技術和市場的變化

許多發展中的公司都對曾令他們大獲成功的技術很執著。他們錯過了能夠取代其產品的新興技術，因為這對他們來說顯得無關緊要，或者至少并不比他們的現有技術更加先進。美國數字設備公司（DEC）是這種現象的典型范例。具有諷刺意味的是，DEC失敗的源頭正是它在小型機上取得的巨大成功。通過VAX系統，DEC在計算機業界建立起了卓越的標準，從IBM手中取得了大量市場份額。當個人計算機開始登上歷史舞臺時，DEC創始人肯·奧爾森將其貶低為“一種微不足道的產品”。等到PC開始占據DEC原有的市場，再要做出反應已經太遲了。具有諷刺意味的是，DEC最終以只有其早期價值幾分之一的價格賣給了PC制造商康柏。

陷阱五：改變戰略而不改變文化

許多發展中的公司察覺到了市場的變化，于是改變其戰略以適應發生改變的市場狀況，卻沒有改變其組織文化。典型的例子是西爾斯百貨。西爾斯百貨曾經是世界領先的零售商，70年代一直在建設其基礎架構和企業管理模式。此時像卡馬特這樣的平價商開始對其市場份額發起沖擊。當西爾斯百貨開始將價格降到卡馬特平價商一致的水平時，卻沒能相應地減少企業管理經費，利潤大幅下降。它無法轉變原有的企業文化，適應低經費、打折的心態，銷售人員繼續使用變相的手段讓消費者支付更高的價格。久而久之顧客數量下降，首先向卡馬特轉移，接著是沃爾瑪和塔吉特，25年后，西爾斯已經無法重新在零售業成為發展的公司，其文化也適應不了今天消費者的現實需求。

陷阱六：依靠并購獲得發展

許多公司依賴并購來實現發展，這是個終將失敗的冒險戰略。一個完全依賴并購的公司需要承擔錯誤收購或是為新目標支付太多費用的風險。如果并購成為主要的發展途徑，收購對象的運營問題將不可避免地消耗內部發展所需的資金。

直到最近崩潰之前，泰科公司還是華爾街的寵兒，它進行了超過500次并購，實現了突飛猛進的增長。泰科的業務范圍從醫療用品到安全系統，市場資本總額達到了1200億美元。然后它的會計管理出了問題，股票價格下跌，于是泰科公司無法繼續并購了。股東們僅僅一年就損失了80%的價值。現在一個新的管理團隊正在試圖讓這家公司起死回生。

相同的方式導致了美國世界電訊公司的倒閉。當公司破產時，曾有過的1600億市值瞬間化為烏有。

陷阱七：脫離核心競爭力

企業在尋找發展的市場中，脫離自己熟悉或專長的核心競爭力。曾經稱霸于復印機市場的美國施樂公司為了反擊IBM進入復印機行業的行為，開始與IBM在計算機行業展開競爭。這是一個有缺陷的戰略選擇，因為施樂公司無法與IBM在計算機市場中競爭。施樂公司忽視了自己的核心業務，讓日本公司奪走了復印機的低端市場。如今施樂公司正努力從嚴重的財務危機中恢復，它已經變成了幾十億的債務。

（摘自東方出版社《真誠領導力》 作者：[美]比爾·喬治 譯者：邱曉亮）