施工企業作業層建設的探索與實踐

摘要：當前作業層的建設問題已經成為建筑施工總承包企業可持續發展的主要瓶頸，社會勞動力與企業員工在生產作業一線所占比重的極端差異，導致項目管理基礎不牢，風險眾多，嚴重影響工程安全質量。文章就施工企業如何開展作業層建設工作進行了探索和實踐。

關鍵詞:施工企業 作業層建設 探索 實踐

0 引言

隨著九十年代初期我國開始在建筑領域全面推行項目法施工，以施工總承包為主營業務的企業在用工模式上經歷了三個變化階段：一是在1990年以前，工程施工主要由企業自有職工完成作業，用工的基本組織形式就是工程隊。二是在1990年至2005年期間，個體包工隊逐步壯大，逐漸成為作業層的主體力量，并取代了工程隊，工程隊的建制也逐漸淡出我們的視野。然而隨著包工隊的日益壯大，慢慢地出現了一些令人擔憂的現象，諸如惡意停工敲詐、借民工工資要挾、甚至故意制造質量隱患舉報勒索的事件屢見不鮮，這些現象已經對企業的正常管理運行造成了嚴重的危害。三是自2005年以來，建設部、鐵道部等國家部委陸續出臺了一些政策，旨在取締包工頭，打擊非法轉包違法分包，特別是鐵道部力推“架子隊”模式，使各施工企業一方面積極響應上級的號召，另一方面也從自身的需要出發，開展了內部作業層建設的系列推進工作。

1 內部作業層建設的基本方向

施工企業推行作業層建設，其目的并不是要回到過去“工程隊”的老路，因為首先企業當前擁有的資源（包括人員、設備、資金等）不足以支撐全面的作業層建設，其次在當前市場經濟環境下，已經發育成熟的勞務分包、工程分包能夠最大限度地合理配置社會資源、提高社會的整體效率和效益，這也是基本的市場經濟規律。所以，施工企業內部作業層建設的基本方向應該是建立經濟關系明晰、能夠被企業有效管控的專業化施工作業隊伍。

2 組建內部專業化作業隊伍的必要性

2.1 現行建筑行業法律法規，都對建筑施工企業擁有自己的施工力量提出了明確的要求，加之建筑市場競爭日趨激烈，市場競爭越來越體現為以高素質人才、高端裝備、雄厚資本、專業技術、先進管理、優秀文化為代表的核心能力的競爭，而自有專業施工隊伍無疑是施工企業核心競爭力的重要構成和主要載體。

2.2 由于勞務分包隊伍良莠不齊，市場誠信觀念和品牌意識還沒有完全建立，失去企業自有力量制約之后，已經成為影響企業正常施工生產秩序的重大因素。尤其是在重點、難點、搶工項目，企業自有核心施工力量具有舉足輕重的地位，能夠形成對分包隊伍的有效制衡。

2.3 作業層是施工企業管理體系不可或缺的組成部分，沒有作業層的規范管理就沒有企業的規范管理。組建內部核心作業層，可以將企業的管理觸角延伸到作業層，將企業的管理文化滲透到施工現場，有效促進企業整體管理水平的提升。

2.4 加強自有作業隊的建設，可以充分發掘現場施工生產管理層面的效益，是新的市場條件下增加企業效益的重要途徑。同時，組建自有作業層，可以將企業優秀的技術工人組織起來，實現職工再上崗，增強企業凝聚力，促進企業的和諧發展。

3 組建內部專業化作業隊伍的原則

筆者所在單位從2006年開始全面推行內部作業層建設工作，根據這幾年的實踐經驗，總結出了組建內部專業化作業隊伍的五個原則：

剛性隊伍原則。組建的內部專業化作業隊應該是企業通過正式下文成立的剛性組織機構（可以稱為“專業分公司”）。專業分公司應在企業本部擁有長期固定的辦公地點，有正式的人員編制，不隨項目完工而解散。

人員精干原則。專業分公司應只有經理、財務主管和少量主要管理人員是公司正式職工，其他大量的生產工人均采用勞務派遣模式。分公司的管理層級也要簡單，直接從事現場作業管理。

專業突出原則。專業分公司應是掌握核心技術、高效施工的作業團隊，作業人員應具有較高的專業技術素質和豐富的施工經驗，每個專業分公司都要有專業側重，突出特長，并且注意各個隊伍之間的專業配套，避免同質化現象。

控制規模原則。由于企業擁有資源的限制，專業分公司的組建應根據企業結構和戰略部署穩步推進?？梢栽诔跗诓捎脝T工自組架子隊，在各項目部的施工生產實踐中適者生存、優勝劣汰，得到項目部認可后重點培育，成熟一家發展一家。并且專業分公司的總數量和規模都要控制在較小的范圍內。

企業所有原則。專業分公司的經濟屬性必須是企業所有，受企業所控。專業分公司的主要資源（骨干人員、60%以上的資金、設備）都應由企業投入，并授權分公司統一管理。當然，分公司也可以允許少量私有制經濟成分的存在。

4 內部專業化作業隊伍的運作模式

4.1 體制與職責。內部專業化作業隊伍屬于企業生產單位，是企業成立的剛性專業分公司，其經理由企業任免，財務主管由企業委派，主要崗位管理人員均由企業正式職工擔任。分公司經理的職責主要有：自主使用社會勞動力；自主確定內部人員績效薪酬（財務主管除外）；推薦其他管理崗位人員（財務主管除外）；使用、保管和維護企業劃撥的資產，并對資產履行增值保值義務，上繳企業租賃費用；接受企業對其進行生產經營活動的監督和人事任免。分公司財務主管的職責主要有：對分公司的經濟情況進行如實收集和核算，按照會計規范要求建立銀行賬戶和賬簿，如實核算收入、成本，保證會計資料真實、完整、準確；正確計算、代扣并按期足額繳納企業職工的“五險一金”；對財務會計工作履行保密義務，其業務只對企業總會計師和分公司經理負責。財務主管的工資標準由企業核定并支付。

4.2 資產的構成、收益與分割。分公司經理的個人資產可以作為分公司資產的一部分，在財務資產報表中給予如實核定，其資產的價值與企業投入資產采用市場公允價值標準評估入帳。企業資產和個人資產的折舊費或租賃費也采取相同的標準進行費用攤銷。企業和分公司經理個人的大型設備均采用租賃方式進入分公司。分公司需要購置新資產或處置報廢資產，無論其所有制性質如何，均需要報企業批準后方可實施。分公司對小型機具設備可以自行購買，但大型設備購置需上報企業批準。若分公司經理不再擔任其職務，可將其個人資產原物（或帳面凈值）退還本人。

4.3 承包經營。專業分公司在企業內部應以獨立的經濟實體身份，采用市場化運作方式，通過公平競爭，以不高于市場價格與各項目部簽訂施工生產協議，參與施工生產，獲取經濟效益。為合理避稅和規避合同風險，在現階段施工生產協議可以采用內部班組承包合同的形式簽訂，內容主要是明確雙方權利和義務。

4.4 經營結果分配。每年度末，專業分公司財務主管向企業財務部門呈報經營結果。雙方按事先約定的方案進行分配。一般有兩種方案：一種是按照每年年終決算反映的以單個獨立項目為單位的經營考核結果分配，盈虧按一定比例分成；另一種是分公司與企業每年初約定一個上交款金額，其余收益由分公司自主分配。

5 關鍵項目推行分工序承包

在企業擁有一定數量和規模的“架子隊”、專業化作業隊伍之后，作業層建設的另一個工作重點就是探索一種適合當前實際情況的生產組織模式。筆者所在單位經過在四川都汶、河北保阜、浙江云景等幾個項目的實踐，認為在少數急難險重的關鍵項目推行分工序承包是一種行之有效的模式。

分工序承包就是將單位工程劃小承包單元，按工序分包給不同的專業施工隊伍（包括“架子隊”），由項目部（或工區）直接管理，一般采取工費承包模式（含二三項料）。這種生產組織模式具有四個突出的優點：工程受控、工藝創新、人才培養、效益留存。而工程受控和效益留存可以說是我們當前建筑施工企業急需解決的兩大致命難題。當然，雖然分工序承包模式具有無可比擬的優越性，但同時它又受制于高素質的現場管理人員和高投入的機械設備，占用企業自有資源多，相對來講勞動生產率偏低。所以在實踐中要按照“二八原則”，只對少數關鍵項目采用分工序承包，對次要的大多數普通工程則依然采用傳統的分包模式。并且，要想分工序承包取得良好的效果，項目管理者必須在前期策劃和過程控制中做好四個方面的工作：一是合理定義工序、二是清晰劃分界面、三是及時協調接口、四是掌控核心資源。

6 結束語

隨著建筑市場外部環境的不斷變化發展，施工企業作業層建設在內部經歷了從初期的管理層與作業層分離、員工自組作業隊到目前大力倡導“架子隊”、組建專業化分公司的轉變；而外部，也從最初的協作隊伍依賴我們，到我們與協作隊伍相互依存，再到今天我們離不開協作隊伍并且常常受制于協作隊伍?？梢哉f今后很長一段內，施工企業作業層建設依然任重道遠，需要不斷創新思路和管理模式，以求實現企業在安全、質量、效益、人才、科技等方面的戰略目標。