關于構建企業組織能力解決組織問題的思考

摘要：適應以全球化、市場化和信息化為特征的企業經營和競爭環境的劇烈變遷，在企業戰略管理中培育企業的組織能力是不容忽視的問題。在全球經濟沖擊的浪潮中，中國企業面臨組織能力缺乏的問題，并由此帶來了一些阻礙企業組織發展的不良結果。突破組織發展過程中的瓶頸，構建有效的企業組織能力對于解決組織問題具有實際意義，這也將是文章所研究的重點。

關鍵詞：組織能力；中國企業組織模型；競爭優勢

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006—8937（2012）23—0003—02

關于企業持續競爭優勢的討論中，相當部分學者都強調組織能力是支撐企業發展的關鍵因素。組織能力問題的研究成為了企業戰略管理的熱點話題。然而，較之西方企業，中國企業作為后發展企業，面對企業經營條件和競爭環境的劇烈變遷，組織能力的缺乏日益顯現，并由此帶來了一些有待突破的問題：組織缺乏可延續性和可復制性，企業無法壯大；中國企業在全球價值鏈中的地位偏低；一些特殊產業存在特殊經營風險等。本文將從構建企業組織能力的角度對如何解決這些問題進行探討。

1 關于組織能力的文獻評述

組織能力的概念，最早由菲利普·薩爾尼科（1957）提出，他認為，能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質就是組織的能力或特殊能力。而關于組織能力的正式討論源于艾迪斯·潘羅斯。在1959年發表的《企業成長論》中，她研究了企業成長問題并提出企業內在成長理論的思想。她認為企業資源和能力是構成企業經濟效益的穩固基礎，一個企業若能獲得資金的可能并不是因為它有更好的資源而是由于具有更好地利用這些資源的特別能力。

另外，對于組織能力的研究杰出代表人物是錢德勒。他認為組織能力是企業整體的組織能力，包括企業的硬件設施和人的技能，包括設備和在生產、銷售、管理方面的技能。其中以中、高層管理人員的技能最為重要。在《企業規模經濟與范圍經濟》一書中他提出了一個論點，推動現代工業企業主導產業不斷發展的核心力量是組織能力。錢德勒的研究表明，企業的能力除了具有生產性功能之外，還具有管理上的協調和控制功能。他指出了組織能力是企業發展的根本動力，也提出了管理者技能的重要性，卻沒有更深入地分析組織能力的構建要素和過程。

從學派上來講，關于企業組織能力的研究，主要分為資源學派和能力學派兩大理論派別，它們既相互獨立又互為補充。以沃納非爾特、里普曼等為代表的資源基礎學派認為，企業內部主要依賴于企業的異質性的、難以模仿的、效率高的專有資源，且企業有不斷產生這種資源的內在動力。保持企業的競爭優勢在于不斷形成、利用這些與眾不同的優勢資源。而以蘭格路斯、福斯為代表的能力學派認為，企業是一個能力體系或能力的集合。企業能力是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，其決定了企業的規模和邊界，也決定了企業多元化戰略和跨國經營戰略的廣度和深度。而核心能力來自于組織內的集體學習、經驗規范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與。

有關企業能力的理論是戰略管理理論中的重要進展，這些研究將注意力從關注企業外在的產業機會和市場吸引力，轉向了企業內在的資源與能力，強調了企業內部因素的差異性，尤其是企業核心能力對企業發展的影響，明確了對企業能力的分析在企業戰略制訂過程中的重要性。兩個學派雖然從不同角度研究了企業優勢的源泉（包括組織能力的源泉），但仍沒有深入分析作為企業優勢的組織能力如何構建。

2 企業組織能力模型

保持并增強企業有效的組織能力是企業可持續發展的根本保證及內在動力。在組織戰略管理中，不僅要清楚什么是企業的組織能力，更需要明白組織能力的發展過程及構建方式。如此，認清企業組織能力所處的階段，找出該階段的瓶頸，進而提升組織能力，向更高階段發展。

著眼于企業組織能力的發展過程，在此提出企業組織能力模型。該模型試將企業的組織能力發展分為三個階段：

第一階段是基于血緣（親屬）、地緣和業緣（同事）三大私人關系的原始組織。這種組織依靠私人關系為控制手段、為運行軸心，表現為組織內部高度的集權、強烈的認同感、凝聚力。調查表明，如今相當數量的組織尚未脫離依靠私人關系的階段。

第二階段是基于軍事化管理和洗腦式文化的類機器式低級組織。該階段的組織采取軍事化的模式控制員工，并因軍事化控制無法涵蓋企業生產的各個方面，對員工進行洗腦。該組織使用勞動密集型的標準化流程，其生產完全通過程序、步驟、標準進行控制。此外，該階段的組織存在著對企業“設計師”進行個人崇拜的現象。

第三階段是具有自我更新能力的智慧型組織，是企業組織建設的目標。智慧型組織由三層組成：基于共同價值觀的分享機制（包括精神資源分享、能力共享和財富分享）；正式的制度和非正式的全面合作文化構成的中間層級；最高層級的自我更新機制。智慧型組織把人當作具有獨立人格的人對待，組織有自我意識，自我分析能力，可以自我調整、自我更新。

3 企業組織能力模型再思考

以上模型試圖展現企業組織能力的發展歷程及各個階段的構成，明確真正具有國際競爭力、能持續良性發展的智慧型組織模型該如何構建，以期能幫助解決企業組織能力缺乏所帶來的問題。針對以上模型，進行以下幾個方面的思考。

3.1 分清企業組織能力所處階段的重要性

企業組織發展的原始階段大多數是依靠私人關系建立起來的，如家族企業。這種類型的組織老板有很強的權威性，表現為高的凝聚力和合力，有一定的抵御風險的能力。但隨著企業的發展和壯大，及企業環境和社會環境的變化，原有的老板文化不利于企業開放系統的形成，從而導致發展機會喪失、內部管理混亂、職業經理人難以生存等企業發展瓶頸出現。此時要突破該階段的瓶頸，就要“轉型”。即改變依靠以私人關系為主為非個人關系為主，進入機器運作模式階段（即企業組織能力模型初級階段）。具體而言，打破私人關系，建立嚴格的制度，在企業發展過程中劃分部門、分配人力資源，明確分工劃分崗位，建立監控體系。

但是，隨著企業的不斷發展，把人當作機器的低級組織形式，并不能充分發揮人力資源的作用，而員工也不免會產生抵觸心理，沖突不斷。此時，企業老板開始重視所有權和經營權，引發一個兩難命題：不授權無法運作，授權又擔心失控。于是，出現企業發展階段上的又一瓶頸。事實上，企業經營發展到一定的程度，就不是經營資產了，而是經營企業的資本。此時，就需要向企業組織能力模型的高級階段發展。伴隨企業發展的不斷深化，企業老板的角色發生轉變，從具體事務中跳出來，充分發揮員工的集體智慧。同時，經營好顧客對企業的信任、員工對企業的信任、股東對企業的信任、合作伙伴對企業的信任、社會環境對企業的信任，從而建立一個良好的價值鏈，形成企業強有力的競爭，企業就能發展起來。

企業發展過程也是企業組織能力不斷成長的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業的發展就是從一種狀態向另一個更高、更理想的狀態演變的過程。當一個企業遇到問題的時候，如果不能在大環境下順利地完成轉型或突破，終將會被變化的環境淘汰。所以，分清企業組織能力所處的階段“對癥下藥”，進而突破該階段的瓶頸尤為重要。

3.2 組織中分享機制的重要性

在該模型中，智慧型組織階段有三個顯著的特點：價值觀的分享、能力的分享、財富的分享。在這一組織階段，組織中的所有成員高度認同組織的核心價值觀，著眼于提高員工個人能力和遠景發展。如通過選擇、培訓、考核、職業生涯規劃、輔導計劃、接任計劃等方式對員工進行全面提高，即能力的分享。此外，通過設置完善的薪酬福利體系，給員工滿意的報酬。三個分享機制相輔相成，渾然一體。

三種分享機制的建立，是形成核心競爭優勢的關鍵，但中國企業中分享機制的建立并不順利。究其原因，比較中西文化差異就會知曉。在平等和契約精神廣泛存在的西方，分享觀念得到了廣泛的認可。而在有著幾千年的犧牲型價值觀的中國，很多管理者和被管理者都無法掙脫傳統觀念，管理者試圖給被管理者洗腦，讓其心甘情愿犧牲，而被管理者則樂意奉獻、不計收益。管理者與被管理者間難于建立一種基于分享型價值觀的合作關系。如此，付出的代價是企業的組織能力的削弱和企業長遠發展的根基的空洞化。所以，把傳統的犧牲型價值觀改造成分享型價值觀是保證組織內部長遠合作的路徑。

3.3 制度和文化的統一的重要性

在以上模型中，討論的重點對象是組織中的人力資源。在企業人力組織過程中，主要體現在制度層面和文化層面。從模型中來看，在組織能力的發展過程中，從以私人關系為主的原始組織發展到以全面合作文化與科層制架構為中間結構的高級階段，制度與文化的地位發生了變化，經歷了從只重視科層制度到后來高度重視文化、二者統一發展的過程。發展過程也證明了系統且配套的制度逐漸形成機制，在長期的貫徹和落實下，機制則沉淀成文化。而企業文化的建設以制度建設為基礎，并以企業文化作為其導向和衡量標準。在企業組織中，制度層面與文化層面需要統一，否則會導致員工表面投入，卻難以對企業深度認同的情況發生。制度與文化的高度統一，才能使員工認同企業、協同組織。

試想，在制度和文化統一發展的企業組織中，如果能使得員工在以下情況都自動自發地以企業利益為重：在沒有監督、沒有制度時，同樣能恰當地處理當前工作；在需要的時候，能將處理類似問題的慣例正式化，甚至成為制度；在制度變得不合理時挺身而出，勇于對制度進行變革。如此，企業的組織能力必然處于高級水平，促進企業良性發展。當然，這也正是企業組織需要重視的環節，企業組織管理之難。

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