創新和轉型:變與不變的藝術

“百年老店”柯達眼下的境遇令人感慨萬千，不免也勾起人們對它一百多年來所造就的一個個“美好時刻”的美好回憶。轉變似在一瞬間，不知不覺，一個時代過去了！

英國金融歷史學家尼爾#8226;弗格森所著《文明》一書，在回顧將近500年前發生的印刷革命時，寫下了這樣一段話：1526年，丁道爾所翻譯的《新約》首次在英國印刷出版，這就使識字的非宗教人士也可以自己閱讀《圣經》了。宗教保守人士可能會譴責那“墮落之源”——印刷機，并深切懷念“所有知識均以手稿形式存在，而且由很少一些官員……保管著圖書館鑰匙的美好時代”。但這種時代已一去不返了。

時代發展的巨輪誰也不能阻擋，變革就是這個世界的常態。

其實，在“歷史教科書”上，總是不缺乏工具革新促進時代轉變的案例。不妨再拿印刷機說事：1800年在美國，一本書的價格大約相當于一個工人一個星期的平均工資。結果，只有《圣經》和一兩種珍藏書才能夠進入大多數識字家庭。到了19世紀中期，印刷術的改進（尤其是行型活字排版機的開發）使生產成本大大降低，圖書逐漸演變為大眾化的大宗產品，并形成了一個宏大的市場。

僅僅過了一兩百年時間，多種技術手段又創造了能夠實現全新需求的電子閱讀，我們已然由紙質媒體時代向電子媒體時代過渡，“指尖操作的信息社會”就要到來，數字化的生活行將帶來一系列深刻的變化。試想：網絡和超文本鏈接的強大功能及無限擴展性，讓一切知識都隨時可以重組，隨時在增加；關聯、鏈接、共享，簡直可以說是無窮無盡。這無疑是書寫和閱讀史上自蔡倫發明造紙術2000年以來、畢昇發明活字印刷術1000年以來、約翰#8226;古騰堡用現代活字印刷術批量印刷《圣經》500年以來的一個偉大變革。

電能的應用亦走過了類似的歷程。19世紀稍后，電能本身成為文化素養強大而直接的同盟。電燈照明使人在晚上能夠像白天一樣輕輕松松地讀書。用一位歷史學家的話說，愛迪生的日光燈“在改善閱讀習慣上所起的作用，遠遠超過了以前的任何發明”。

70多年前，著力推行“新政”的美國總統羅斯福在一次大會上致辭時指出，對電力的掌控將帶來工業和社會的變革，“這種變革可能在我們還沒有察覺時就已經發生了”。此前一個世紀，電能首次在通訊技術和工業技術里的應用，是以電報傳送書面文本，如美國作家納桑尼爾#8226;霍桑小說里的一個人物所言：“一根偉大的神經，在無聲無息的時間里振動，傳播到千里之遙……”可在今天，還有多少人會提到或記起電報呢？

科技發展的速度，實在是太快了！“在別人都改的時候，自己不改，就會被時代改掉。”有人在評論柯達申請破產保護一事時這樣寫道?；赝逻_當年的成功，就是因為它掌握了世界上最為先進的攝像膠卷技術。憑著這一拳頭技術，柯達執掌世界攝像市場之牛耳跨越了半個世紀。

令人扼腕痛惜的是，雖然柯達早在1975年就率先開發出了數碼相機（正是這項技術以及拍照智能手機在30年后對柯達的傳統膠片業務造成了巨大沖擊）， 但公司當時的管理層的反應是：“這非常好，但不要把這個東西告訴任何人?！憋@而易見，領導層不想對當時正如日中天的膠片業務做出改變，數碼技術僅僅被用來提高膠片質量，而不是制造數碼相機。

也就在那之后不久，柯達前高管、羅徹斯特大學西蒙商學院教授拉里#8226;馬特森還撰寫過一份非常精準的報告，預測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉向數碼時代：首先是政府勘測機構，隨后是專業攝影領域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。馬特森預測的誤差只有短短幾年。

事實上，早在20世紀80年代中期，柯達的一些高級管理層就已經意識到數碼時代是大勢所趨，并且也不缺乏轉型所需的技術儲備，但當時柯達卻沒有任何轉型的跡象?？逻_前任CEO鄧凱達坦承，柯達為以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有邁出堅定轉型的步伐，犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤：“柯達希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的?！?/p>

而柯達的死對頭富士則不然。富士也早在30年前就預見到數碼時代的崛起，并制定了三管齊下的戰略：盡可能多地從膠片業務抽離資金，為數碼時代的轉型做好準備，并開發新的業務?，F任社長古森重隆于2003年擔任富士膠片集團的首席執行官時，就開始為集團規劃了更為詳盡的戰略改革：把高性能材料、醫療和生命科學、光學儀器、印刷、文件處理、電子影像等六大事業定位為重點事業，向這些業務領域集中投入經營資源；另外逐年縮小民用膠片業務。

古森重隆稱：“我們取得成功的最具有決定性的因素是，我們有能力在數字化時代到來時轉型自身業務?！彼赋觯皇颗c柯達之間的區別在于，富士利用最初是為照相膠片開發的技術去做了別的事情。

于是，膠片時代的一對老冤家今天的結果大不一樣，并給我們帶來當今創新世界中“不進則退，慢進也退”的深刻教訓。有一個評論一語中的：柯達在5/6的生命里一直是領先者，但在后面1/6的時間里，也就是數字影像大發展時期，卻不求改變，“它并非自殺也非他殺，是被時代拋棄了”。

要說老品牌轉型成功的案例，實際上并不少見。其中，IBM“大象能跳舞”案例最為典型，這家有80年歷史的IT老牌貴族，早于1995年即已啟動全面轉型，并最終完成了從計算機軟硬件提供商向IT服務商的完美轉型。

不過，我們常能看到，企業創新與轉型的歷史總是驚人的相似，也難免一再“重復”。

也就在短短幾年前，MySpace曾是最受歡迎的社交網站，但在Facebook等新興社交網站的沖擊下，其用戶不斷下滑，昔日盛景已成明日黃花。它被收購所引發的問題，以及一系列戰略失誤，都是MySpace加速衰落的原因。它的衰敗再次顯現了社交網站的獨特性：在這里，一家公司的興起、衰落和消亡可以接踵而至。

而Facebook的創新應用，無疑是它迅速崛起并成為偶像級公司的基礎。它的意義在于重組：借助發展了20年的互聯網，它重組了社會關系，改變了獲得信息的途徑，從而進入到一個填補空白的領域。它實則是以用戶的隱私成就了自己的商業模式。

商業模式描述的是企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。今天，數不清的商業模式創新正在涌現，采用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人。新貴正挑戰著守舊派，而后者正在慌亂掙扎中重塑著自己。

新近又有消息傳來：曾經享譽全球的家電業“日本制造”遭受重創，夏普、索尼、松下扎堆巨虧，日前公布的數據證實所言不虛。業內人士指出，在當今世界的創新浪潮中，創新力仍顯不足是夏普、索尼和松下等家電巨頭的通病。整個日本的電子企業都面臨類似的問題，從電視到顯示器，從平板電腦到智能手機，幾乎每一個主要業務部門都未能持續創新，未能推出引領行業先鋒的產品。

耐人尋味的是，投資者們發現，在過去9年里，3D電視及OLED顯示技術的發明者索尼最賺錢的居然是其金融部門，且大部分來自人壽險業務，索尼因此而被戲稱為“經營虧本電視機業務的壽險公司。”一個鮮為人知的事實是，索尼先于蘋果研發出能下載音樂的電子產品，但創造歷史的主角卻變成了蘋果。索尼前任總裁曾有表示，喬布斯想到了，索尼也想到了，但索尼沒能付諸實踐，“因為那幫做音樂的家伙們不希望看到CD消失?！倍蟹治稣J為，索尼決策者對消費電子產品行業變化不夠敏銳導致判斷失誤，決策速度過慢，使索尼越來越趕不上日新月異的變化，原本的優勢進一步喪失。

應該看到，創新的實現是一個實踐深入、不斷求變的過程，需要新思想、新理念來推動，也需要尋求一個新的視角，“創新”與“求變”往往是互為關聯的。

而企業的“變”與“不變”，即能否實現不斷創新，由兩個方面決定的，首先，要“想變”，其實，柯達并非不懂潮流，恰恰是不合時宜的固有思維阻礙柯達作出轉型調整，造成了戰略定位的偏差，以致它所擁有的諸多先進的數字成像技術一直未能轉化成可持續的商業模式。其次，要“會變”，也就是說企業要選擇正確的發展戰略和模式，才能在原來的基礎上發展得更好。正如IBM大中華區首席執行官錢大群曾經說過的：“IBM之所以能夠活到100歲，還生氣勃勃，要害是控制了變與不變的藝術。”