艾克森：向通用官僚主義開戰(zhàn)

美國大選日益臨近，當人們將視線聚焦于美國兩大黨的競爭時，曾因破產(chǎn)重組而由奧巴馬政府大量持股的通用汽車公司也被推到風口浪尖上。

而實際上，近兩年來，通用汽車財務業(yè)績相當不錯，到目前為止已經(jīng)實現(xiàn)了近十年來的首次連續(xù)10個季度盈利，市場份額增加，在美國和中國這兩個全球最重要的汽車市場的領先地位也得到鞏固。

很多人認為，這得益于奧巴馬政府的汽車工作組，當初他們幫了通用汽車兩個忙:一是通過破產(chǎn)的方式剔除了通用一百年來積累下的負債;二是把通用的管理團隊替換成底特律之外的人，他們能夠以新的眼光看待通用的經(jīng)營。

這個管理團隊的核心正是現(xiàn)年63歲的公司董事長兼CEO丹·艾克森。2010年9 月1日，電信業(yè)出身的艾克森正式履新。兩年后，面對公司取得的成績，艾克森卻直截了當?shù)乜偨Y:“只有通用自己才能救通用。如果通用要實現(xiàn)持久盈利，公司必須廢除緩慢的、畏懼風險的、頑固的官僚主義文化，要變得善于把握機遇、靈活、行動迅速。”

通用汽車的官僚主義有多深?某位前董事曾一針見血地說:“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它。但在通用，首先你要設立一個關于蛇的委員會，然后請來一個對蛇有研究的專家顧問，第三件事便是為這個話題討論一年。”

艾克森認為，這對這家百年公司來說是致命的。當管理者們發(fā)現(xiàn)他們再也不能對企業(yè)外部的環(huán)境變化隨機應變時，他們已經(jīng)被龐大的組織“綁架”了。一個很神奇的例子就是，通用汽車曾開發(fā)出一款車，只能在攝氏零下40度運行卻不能在常溫下啟動。也就是說，通用在研發(fā)這個環(huán)節(jié)上一直都允許用內(nèi)部要求來捏造消費者需求!

亂世用重典

在通用汽車總部大樓的39層，艾克森一直在兌現(xiàn)他對革新做出的宏大承諾。他對于老通用汽車的弱點有著敏銳的觀察，他說:“只要有人對我說‘這就是通用方式’，我都會特別留意。90%的通用方式都是很棒的，不過還有10%是應該拿出來清算的。”雖然是一個徹頭徹尾的外來者，但艾克森卻鋒芒畢露，對于那些老通用汽車身上他認為是低效能的工作方法，從來不憚于直接批評。

在工作中，他經(jīng)常問一些很尖銳的問題，比如:為什么4個品牌的汽車需要18種不同的發(fā)動機?為什么不能從4萬美元的雪佛蘭 Volt身上減少1萬美元的成本?一位主管說道:“他把人們從安逸的環(huán)境中拉了出來。”

在一次通用董事會上，大家提議調(diào)整公司的廣告戰(zhàn)略，加大廣告投入，尤其要加強提高燃油經(jīng)濟性方面的宣傳。艾克森當場就質(zhì)問負責市場方面的人士，為什么把廣告重點放在提高燃油經(jīng)濟性上? 艾克森強硬的質(zhì)問風格迫使通用的管理者必須搞清楚，在宣傳燃油經(jīng)濟性上，通用到底和其他汽車制造商有何區(qū)別?

艾克森這種直言不諱的強硬風格也是美國財政部選擇他加入董事會的原因之一。“作為董事會成員，我有責任問這些問題。現(xiàn)在，我變成管理者，我想我和我的管理團隊也面臨同樣的挑戰(zhàn)，董事會也會問我們同樣的問題。”艾克森的話令人信服。

老通用汽車的管理因其功能上和地理上的作業(yè)交叉重疊，使得責任變得相當模糊。艾克森的副手曾經(jīng)說:“我們并不需要每天早上有200人只為一通電話做事。”而現(xiàn)在，這種情況已經(jīng)悄然地發(fā)生了變化。

一直以來，通用汽車下屬的全球市場和工業(yè)分析組織的100多個成員，每個月會從全世界的汽車市場收集數(shù)據(jù)并進行分析，然后匯編成厚重的PowerPoint卡片。這些卡片會提供給150人進行閱讀。艾克森懷疑并沒有人閱讀這些卡片，于是下令暫停一個月。后來他發(fā)現(xiàn)只有很少人對此抱怨，便果斷終止了這份報告。

通用的一名高管這樣說:“在老通用，我們花費一半的時間來做報告，而且通常在最后環(huán)節(jié)還會發(fā)生變化。而現(xiàn)在，決定是堅定的，而且設計師們明確地知道他們應該怎么做。”

艾克森的承諾是:他將徹底大修通用，推進管理簡單化，尋求承擔更多的責任。他希望人們都能成為領導者，去解決問題而不是等著讓別人來告訴他們應該做什么，“我們應該把這個公司和它的文化帶入21世紀了”。這個時候，他更需要有用之才補充到他的團隊中來，幫助他實現(xiàn)愿景。

欣賞有使命感的人

艾克森每天早上4點左右就起床鍛煉，并以同樣的活力迎接一整天的時光。他喜歡說他有一份“使命”而不是“工作”。同時他也欣賞那些有使命感的人。

艾克森任命的首席副手、顧問和問題解決專家是史蒂夫·葛斯基。葛斯基作為全美工人聯(lián)合會的代表，2009年加盟通用汽車董事會。葛斯基有機會讓艾克森的思想從通用內(nèi)部生根發(fā)芽，他主管著通用的眾多業(yè)務，包括:企業(yè)和產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃和采購。

公司現(xiàn)任首席財務官丹·阿曼是以會計身份加入通用汽車的。此前，他在投行摩根斯坦利工作了15年。阿曼來自新西蘭，任職后發(fā)誓要終結所謂的“分析癱瘓”，同時向影響收益的復雜性——過多的動力裝置、過多的裝飾層、過多的型號——宣戰(zhàn)。

老通用一直存在兩個問題:生產(chǎn)出來的車并不叫好，往往還不能賺錢。改變這個窘境的是艾克森周圍少有的內(nèi)部人士:主管通用汽車北美市場的馬克·萊斯，他負責主管生產(chǎn)、銷售和市場工作。作為前通用汽車總裁的兒子，一個可以在測試路面上工作數(shù)小時的工程師，也被艾克森稱為“通用汽車的靈魂”。

萊斯對通用汽車有著清晰的認識，他把三分之一的工作時間放在產(chǎn)品研發(fā)和設計上，這比他的前任們都要多。在他的努力和領導下，通用越來越多的產(chǎn)品得到市場的認可，其中不乏象邁銳寶和科魯茲這樣在美國市場深受歡迎的車型。

公關也是我的活兒

不像其他的汽車企業(yè)，通用汽車一直都缺乏一個像福特公司的比爾·福特或者克萊斯勒公司的李·艾科卡這樣能夠吸引公眾的明星人物。艾克森正在努力彌補這一點。他是通用汽車近9任CEO中唯一一位愿與媒體記者前一天共進晚餐，第二天又在辦公室中長聊一個小時的人。

不過，公關并不是這位CEO的長項，而是經(jīng)歷了一個痛苦摸索的過程。他曾經(jīng)輕易地把豐田普銳斯說成是“宅人車”，而且還把福特重整林肯品牌的努力描述成“你也許還能灑一點兒圣水，但是它已經(jīng)結束了。”

艾克森在這方面的努力終于有所收獲，鑒于其領導通用汽車公司走向復興，并鞏固了通用在美國乃至全球市場的地位，艾克森被“芝加哥高管俱樂部”評為2012年度最佳國際經(jīng)理人。

現(xiàn)在，艾克森所需要的人才、資源、品牌和傳統(tǒng)都已經(jīng)就位。因此，他有十足的底氣回應人們對通用將面臨再次破產(chǎn)的懷疑:“經(jīng)過破產(chǎn)保護的涅槃重生，盡管經(jīng)濟的不景氣和不確定性因素仍在持續(xù)，我們依然在不斷變革、不斷進步中。通用汽車的所有員工都有一個共同信念，我們渴望勝利!我相信我們的企業(yè)文化是我們的秘密武器，它會讓我們變得與眾不同。”

責任編輯:焦 晶