偉事達 企業家私人智囊團

請不起昂貴的咨詢公司，沒有足夠的時間進行自我培訓，甚至由于競爭激烈要時刻耗在市場一線，就這樣起早貪黑十多年，成長卻很緩慢，仔細一想，也許問題還出在自己身上——一個不合格的“老板”。這也許是很多中小企業的領導者在發展到一定程度后都會遇到的瓶頸。

“偉事達就是看到這樣的管理困境，希望能夠幫助這些在一線打拼的企業家更好地管理自己的公司。”林鋼，偉事達中國區CEO對《中外管理》說。在他看來，從1957年誕生以來，偉事達能夠從美國本土一路飄洋過海在15個國家建立分支機構，擁有15000名在冊CEO成員，55000名前會員，600多名管理導師，就是因為滿足了眾多中小企業管理者亟待優化管理決策的巨大市場需求。如今，偉事達的會員所領導的企業創造了近3000億美元的年度總收入，總員工人數超過210萬人，而這個數字還在不停翻新中。

那么，偉事達是通過怎樣的模式來改變這些企業的管理決策的呢?“我們的核心產品就是——開會!”林鋼頗有點兒幽默地說道。

實際上，近60年以來，一個專有名詞已經和偉事達緊密聯系在一起，就是他們特有的模式——“私人董事會圓桌會議”，除此之外，再輔以導師對管理者一對一深度輔導、專家管理專題研討會以及線上線下的交流平臺。但如果要想總結其模式關鍵，的確就是更加聰明地開會。

更加聰明地開會

千萬不要小看一個簡單的會議。其實它可能產生各種各樣的后果。在管理溝通的過程中，怎樣更好地發表自己的觀點，了解他人的想法，如何通過頭腦風暴來迅速解決自己的核心問題，并不如想象中那么簡單。管理學大師威廉·紐曼曾經這樣定義——領導是一種動態的人際程序。和下屬與供應商以及政府部門、金融機構，作為老板每年要開無數次會，可似乎很少有人真正琢磨該怎么開好這些會。

“國內與國外相比，更加突出的問題是，老板往往是創始人也是整個企業的核心，所以開會常常變成了老板的自我宣泄，弄了半天，卻什么問題也沒解決。”林鋼表示，在偉事達開完會之后，往往會影響老板之后的開會模式，其實就是讓他們學到了什么才是管理溝通。

之前有一位企業家參加了偉事達的會議，在導師的安排和指導下，他和十幾名來自不同行業的CEO共同討論，發言時間都有規定，如果要解決其中一位的管理問題，那其他領導者就只能發問而不能講述自己的觀點。這次體驗讓這位企業家十分詫異，因為在他的企業里，只要開會就會漫長無比，每個管理者發言，他都會打斷并隨時評論，但往往效果不佳。后來，他再次回到自己的企業里開會，當忍不住又要發表意見時，他就去走廊里待會兒，可能抽根煙和澆澆花，但絕對不再“唯我獨尊”。

作為管理者，有時最需要改變的正是自己。中國企業家大多有強烈的個人英雄主義，創業時期的確需要這樣的激情，但隨著企業不斷發展，必須面對自己，坦誠和其他高管進行碰撞和交流。

上世紀50年代，二戰后，美國的中小企業也有一個黃金發展期，但很快，許多企業高層管理者發現，自己的管理能力開始受到個人經驗的局限，一些管理互助委員會之類的組織出現，偉事達正是在這樣的背景下成立的。發起人Robert·Nourse是美國威斯康星州一家割草機公司的總經理，最初他與其他四位中小企業的領導者定期進行圓桌會議，希望通過分享各自的知識和經驗，促進企業取得更加理想的成果。其后這個簡單的創意，在之后50多年時間里不斷發酵，最終不斷修訂和完善成為一項專業管理服務，偉事達由此誕生。

目前來看，加入偉事達的企業家往往只需要交付每年最低8萬元入會費，經過評估后，與其他15位屬于非競爭行業的CEO組成一個“私人董事會小組”，小組內成員的企業發展規模必須大體相當，但并無業務往來，同時需要簽署保密協議，并且本著信任、坦誠、注重實踐的學習準則，由資深CEO導師引領，每年進行10次小組圓桌會議，群策群力，掃除盲點，以達成有效的解決方案。

難以拷貝的模式

林鋼表示，與一般的企業家俱樂部相比，偉事達更關注“真誠交流”，“我們在劃定小組時十分嚴格。”他說。

偉事達盡量會將類似的領導者劃分到一組，比如將跨國企業中國區的高管匯聚成一組。因為相似性使得他們可以更好地做定期交流，成員之間會產生一種強烈的信賴感和凝聚力。彼此信任的組員們相互提出無任何商業利益和偏見的中肯意見，直達任何商業問題的核心。

當然，這是一個緩慢的磨合過程，如果大部分組員都感覺某位成員分享不夠真誠，往往這名組員最終就會失去入會資格。

而在整個過程中，導師也起著穿針引線的作用，他們的身份往往是前任領導者，至少具有15年以上企業管理經驗，并且經過偉事達國際專業的教練資格培訓，接受過專業的教練能力考核。

在整個會議中，導師既是教練，也是顧問和督導，關注成員們的業務和個人能力提升、創造建設性的思維環境、引發潛能、解決戰略決策難題，并對有需求的成員進行定制化的個性服務。林鋼表示，剛剛進入中國之后，很快就有其他的培訓機構來模仿偉事達的模式，但依靠全球的多年積累，600名資深導師的資源和對管理決策的深入研究，偉事達制定了相當高的門檻。

最關鍵的是，偉事達還有另外的核心優勢，那就是關注后續的實踐。“我們極其關注是否真的可以影響這些企業的決策，到底可以改善企業管理的哪些流程。”林鋼介紹到，每個月私人董事會都會召開例會，對于之前達成的決策協議，成員必須拿出自己的改善業績來證明已經實踐了會議討論后制定的策略，如果入會成員一直不能有實際行動，就被認為自動放棄了繼續參會的資格。而為了保證董事會的效率，提前一年就要排定所有開會的日期和時間。

“CEO的決策咨詢是咨詢領域中最高端也最難做的部分，我們有很多要求和規定，但就是這些嚴格的規定，使得加入我們的會員真正感受到，私人董事會可以成為他們真正的私人智囊團。”林鋼認為，這也正是偉事達的使命所在。

責任編輯:焦 晶