高校新校區多元化后勤管理模式初探

隨著高校招生人數的逐年擴大，國內很多大學遷至新校區，校園環境的不斷改善，要求學校對后勤服務管理更加嚴格化，根據市場條件不斷改善后勤服務，既符合國情、校情，又能保證學校走出一條可持續發展的校園后勤多元化管理之路。

高校改革后勤管理多元化管理一、高校新校區后勤服務市場特性

新建校區后勤服務一般與市場規律相接軌，按照市場規律要求進行發展，但是在新校區發展的背后還需要與就有校區相比較，彰顯屬于自身發展的獨特性。

首先，是校園綜合發展環境不夠理想和成熟。由于，很多新校區遠離市中心，甚至是建在城鄉結合部的偏僻地帶，基礎設施在短期內不能真正形成良好的運轉狀態，圍繞其周邊發展的人文環境、周邊居民、社會去服務以及各種生活必須設施等都亟待完善，經過長期或短期的規劃建設后，新校區的相關配套設施將逐漸上馬完工，但是會經過較長的時間改變現狀，尤其是成為原有校區教學規模尚待時日。

其次，后勤管理與服務的難度進一步上升。由于新校區的建設往往追求面積大、規模高，設施更加現代化，在這樣的校園環境中進行生活和學習，師生對后勤的管理要求和服務標準也非常高，在這樣的情形下，后勤管理不能只限于在后勤管理的原來基調上行事，校園環境的大變化，對新校區的后勤所有管理人員提出更高的要求，無論是從人員管理水平上，還是從人員管理素質上，都需要在現有的人員身上進行有效提高，這也需要在日常管理上不斷加以體現。

再次，后勤市場出現多元化管理。由于學校擴大校園規模實行與市場的廣泛對接，在這一進程中，學校后勤設施設備與學校其他設備采購一樣，一般采用多元化融資辦法解決新校區資金上的不足，資金渠道上的多元化，也意味著后勤市場管理上的多元化，需要與學校發展相匹配，后勤服務市場需要與消費市場相對固定和準確，服務對象大多是經濟不能獨立的學生，提供服務需要與服務群體緊密聯系。

二、符合新校區后勤服務市場特點的后勤管理模式的探討

在后勤社會化日益發達的今天，舊有的后勤管理新方式需要按照市場化的方式來進行，而不能只是作為高校內部的附屬品或者是“擺設部門”而堂而皇之任由其自由發展，這也將不利于我國高校事業的正常發展和有效運轉。實現多元化后勤管理，是高校后勤社會化改革的必然產物，多元化后后勤管理的模式及管理主體根據自身實際情況和不同辦學環境特點，選擇不同的服務主體和多種方式來實現校區后勤服務產品的供給，是指實現后勤服務產品供給的制度安排。

面對新形勢新情況，新校區后勤管理可以操作的模式根據程度不同可以分為校內模擬市場、市場部分開放、市場全部開放等三種模式，其實這三種模式各有利弊，可以根據學校實力的不同，來進行適當的選擇，筆者根據自身的思考來對目前高校校園建設后的可選擇情況來進行適當選擇。

1.由學校后勤集團承擔新校區的后勤服務，在后勤化改革初期，很多學校根據企業工程項目類似的外包的方式，進行后勤管理，即模擬市場化操作，學校成立后勤管理處作為甲方，從學校分離出來的后勤實體作為乙方，按照純粹的企業化方式來運作，按照甲乙雙方契約方式來約定雙方的義務關系，同樣的，對于新校區后勤服務市場，高校整體托付給校內后勤實體，形成契約關系，即使少數服務項目由社會企業經營，也是在后勤實體（后勤集團）管理之下，這樣的情況可以保證后勤實體中一部分原有的員工，在工作中還能保持之前的慣性，逐漸讓后勤部門與外界相關行業企業能夠相互抗衡，為高校提供更多更好的服務。

在這樣的服務模式下，后勤集團需要根據目前校區的實際特點，采取“以塊為主，條塊結合”的管理模式，從過去的單一式管理模式逐漸過渡為以點帶面的全面服務模式，尤其是在新校區成立后勤集團后，逐漸需要適應向社會化管理過渡的大趨勢，實現科學化管理，促進各種事項的合理化解決，不斷提高工作效率，盡量減少管理跨度上造成的時間浪費，更加有利于學校工作的活力，但是在實際運用上，還存在權力的分散、資源掉配上的浪費以及管理環節上的脫節等弊端。

2.后勤實體與社會集團共同進行后勤服務。這樣的操作模式，可以說要相比于第一種模式有更加實際操作性，因為單純學校依靠原來的后勤組織已經不能履行好新校區的全部服務，在原來的服務框架內，只能提供的服務非常有限，這樣的局面也讓后勤工作開展的較為艱難，而依靠社會化組織對學校原有的后勤組織進行補充，可以將服務水平大幅提升，而且還有利于打破后勤實體（后勤集團）在老校區或原有校區歷史形成的“校園壟斷”，學校通過招投標等方式引入社會企業參與競爭，引進先進的管理理念，“引狼入室”。通過引入競爭機制，“與狼共舞”，促進后勤實體（后勤集團）改進服務質量，也才能更好地控制校園市場價格，為高校師生員工提供較好的后勤保障。從之一點來說，引進社會化組織的重要性不言而喻，既保證了先進的社會管理經驗融入到學校管理之中，又可以讓學校既有的后勤管理人員能不斷接觸全新的管理理念，因此，后勤部門與社會企業共同承擔新校區的后勤服務成為目前高校管理的普遍應用模式。

3.新校區后勤服務完全由社會企業承擔。新校區后勤服務完全由社會企業承擔，一種情況是由于投資主體發生變化。在新校區建設中，投資者不再局限于政府和學校，實行了政府主導、學校融資、社會參與的多元化投資模式，大量社會企業參與后勤設施設備投資建設，改變了以往政府單一投資的模式。投資體制的變化，除學校作為管理主體外，投資人具有管理權，或受投資人委托而出現第三方也具有管理權。新校區后勤服務完全由社會企業承擔，另一種情況是由于管理主體（學校）為降低校區辦學成本，提高專業化服務水平，節省后勤管理人員經費，徹底擺脫高校辦后勤的模式，在新校區實行新的運行機制，將新校區的后勤服務市場完全放開。無論是學校作為管理主體還是投資人或投資人委托的第三方管理，新校區后勤服務產品都是通過招標方式，并與中標者簽訂合同，實現契約管理，由其提供后勤服務產品。這是引進優秀社會力量服務于高校的一種有效制度安排。

但是，完全由企業介入的管理模式，卻會導致社會企業不十分了解高校后勤服務市場的特點，對高校的“公益性”和社會責任感缺乏理解和認識，完全按照市場化的方式運作，而出現服務錯位的問題。同時，社會企業對新校區的后勤服務市場回報率往往估計過高。經過一段時間運營后，發現投資與回報不對等時，不少社會企業選擇自動退出高校后勤服務市場；或者由于一味追求利潤引起師生員工的不滿，不得不退出高校后勤服務市場。這在一定程度上都影響高校的安定和穩定。

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