淺析施工企業成本與管理

【摘 要】科學有效地控制成本已被建筑施工企業作為長期發展戰略來抓。加強成本核算管理，不僅是市場經濟長期發展的要求，也是企業自身發展的需要。加強工程項目的成本核算管理是關鍵重點。

【關鍵詞】施工；成本；管理

施工成本控制是施工方施工項目的重要任務之一，企業的盈利主要來自施工承包收入與施工成本的差額。因此，施工方要實現并增加利潤，一方面應增加收入，包括及時結算工程進度款，加強索賠等；另一方面，必須根據確定的成本目標控制成本人的支出，并采取措施努力降低成本。

市場經濟的發展，給施工企業在工程項目獲取、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。傳統的成本管理模式已難以適應，必須以財務部門為中心，其他部門要相互緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。

1. 加強成本核算管理的意義

建筑包含工程項目成本及企業期間費用兩部分，其中工程項目成本的比重占企業總成本的絕大部分，包括直接費用（如人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等）和現場施工管理費（間接費等）等。就建筑業而言，企業間競爭激烈，歸根結底就是資本競爭，加強成本核算，減支增效，將成為企業的長期發展戰略。

（1）加強項目成本管理是企業外部經營環境的要求，近二十年來，我國建筑行業先后實施項目法人責任制、招投標制度以及建設監理制度，建筑市場出現大量的經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，項目少、企業多，競爭的激烈是可想而知的。

（2）加強項目成本管理是建筑企業內部發展的需要，建筑企業要想抓住機遇，做強做大，要想在競爭中獲勝，獲取較好的經濟效益，就必然把成本管理作為企業的長期發展戰略和生存來抓。

2. 加強成本管理工作，從幾個方面著手

2.1 組建精干高效的項目經理部。

項目中標后，要組建一個施工項目部，要根據工程項目的工藝特點、規模大小、難易程度來選擇合適的項目經理，項目經理的工作經驗、專業及業務水平、是否有責任心、是否有開拓精神、是否有短期行為等等都要有一個綜合的考慮，確定好項目經理后，就可配備其他相關人員，如采購員、預算員、技術員、會計人員等要求認真負責任，能吃苦耐勞，能堅持原則的。

2.2 重視工程項目的現場管理。

對建筑企業來講，幾乎每天部要與“現場管理”打交道，從現場管理中能體現出一個企業的管理水平，必須不斷強化現場管理。必須遵循因此的幾個原則：

（1）經濟效益原則，要處處精打細算，使較少投入產生較大回報，拒絕浪費和不合理開支。

（2）科學合理原則，只有科學地進行管理，才符合現代生產管理的建設要求。

（3）標準規范化原則，目的是為了有效協調地進行施工生產，建立科學規范的作業秩序。

現場管理的主要內容是作業管理、物資流通管理、質量監控管理以及整體調度和崗位責任規章制度的落實等，要以人為中心，優化人員素質，現場龐大雜亂，工種崗位眾多，工期要求越來越短，必須不斷堅持以人為中心，充分調動全體員工的積極性、主動性和責任感，避免管理失誤，增大成本。

2.3 工程項目的責任目標分解和成本控制管理。

（1）中標后的責任分解。

首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損。然后編制內部施工預算，根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊，一塊是項目的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部所開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費；一塊留在企業總部，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括管理費用、各項稅費和利潤等。

（2）項目責任成本控制管理。

建立嚴密有效的項目成本內控體系，對一般業務要經過復核，帳、物相符，重要業務實行各職能部門簽認制，專業崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結算定期直接反饋給負責人。

對于施工企業全部自營的工程，對項目部所支出的現場費用，應根據項目部的人員編制、定崗定員，機構要精干高效，盡量縮小中標人工費與實際工資支出之間的差距。

為了更有效降低成本，增加利潤，還可實行項目內部承包管理，項目成本要與風險管理掛鉤。在直接費的基礎上降本承包，由項目部全員風險承包，全員負責成本指標，把降本指標分解到每個業務部門的責任人。項目經理部按內部承包價的一定比例交納風險保證金；并且嚴格服從公司各職能部門對質量、安全、進度、設備、財務等的監督和管理，及時上報相關報表；項目成本虧了用承包風險保證金來彌補，續３個月虧損的要終止承包合同，另換承包人。一旦完成項目降本指標，工程完工后，審計確認要及時經兌現。不能訂了不算，拖著不兌現。

對于對外分包工程，企業最好進行二次對外招投標，防止因關系戶介紹而無法有效地控制利潤的狀況，這樣也做到了公平、合理。除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，還應對分包工程價格進行了科學、合理地確定。要充分利用市場經濟條件，除了遵守本企業各項規章制度外，還要利用建設單位對待施工企業的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括資質的審查、風險承擔的經濟實力，合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保證金的扣留等。目前，分包工程越來越大，管理不好，容易發生問題。施工企業要加強監督檢查：要參與選擇和審批協作隊伍；要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格要監督質量、進度和工程款的支付。

2.4 施工期間的成本檢查。

中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算賬再說明。施工期間必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。

（1）要求項目部定期報送財務報表，還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表，并對發生差異原因作出分析和說明。

（2）企業總會計師帶領相關人員要定期對項目部責任成本執行情況進行檢查。以現有的稽核、審計、紀檢部門為基礎，成立一個由企業直接領導并獨立于被審計項目部的內部審計小組。審計小組審通過內部常規稽核、項目審計、落實舉報、監督審查、會計報表等手段，對項目部實施內部控制，建立有效的以“查”為主的監督防線。檢查內容包括：

檢查項目部本級開支情況、材料消耗情況、分包工程結算情況、貨幣資金和各種往來款項情況、在建工程和預提、待攤費用情況。

2.5 完工后的成本考核分析。

項目完工后，應對項目成本執行情況進行考核，分解的責任成本是否達標，通過一定的方法和指標，對項目中標價與施工預算，計劃成本與實際成本的相互比較，找出差異并分析尋找產生原因，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現獎懲。

2.6 施工企業期間費用的管理。

施工企業管理費中開支大的主要是工資、差旅費和業務招待費，這三項開支占管理費開支總額的50％以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：

（1）總額控制。年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標，如電話通訊費用、醫藥費和差旅費等實行總額包干制度。

（2）精簡管理人員和行政用車，嚴格審批手續。

（3）控制招待費用開支，嚴格執行事前報告制度和事后審批制度。

（4）對各項費用，按費用性質、管理部門核定計劃落實到責任部門和人員。

對特殊性開支和較大數額開支，應會議研究，公司經理審批，通過總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。