誰辭掉了吳波？

2012年8月6日，針對“拉手網吳波離職”的傳言，拉手網官方正式表態：吳波作為拉手網公司的創始人、董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新，對公司未來戰略規劃和整體運營管理仍具不可替代影

響力。

拉手官方的表態，雖然是平息了“吳波離職”的傳言，但卻讓“吳波被架空”變成了可靠消息。因為，官方表態中的吳波只是拉手的創始人、董事長，卻沒有了CEO的頭銜。

吳波“辭掉”CEO，一時間投資人和創始人之間的矛盾又一次成為坊間熱議的話題：只要投資人掌握了大部分股權，那么創始人就很難再穩坐釣

魚臺。

這并非空穴來風，據拉手網招股說明書介紹，拉手網聯合創始人、CEO吳波持股比例為22.6%；而風投公司GSR Ventures執行董事Richard Lim持股比例為38.9%，已經超過了吳波成為第一大股東。

投資人投了錢就必須要得到回報，眼看著拉手上市失利，能不急么？所以利用手中的股權來換取實際的掌控權似乎也順理成章。

但是，不管是投資人還是創始人，既然選擇了一個企業，就應該有著共同的目標，那就是讓企業做大

做強。

這么說來，投資人并沒有將創始人除之而后快的必要。那么是誰辭掉了吳波呢？

反觀拉手網的發展，也許我們能得到答案。

在我國互聯網快速發展時期，有些人只看到了以下這組數字：2010年，中國的零售市場規模已達7.5萬億元人民幣（約合1.2萬億美元），而在2015年之前年復合增長率將為11.1%，到2015年時市場規模將達12.7萬億元人民幣；2010年，中國通過互聯網購買商品或服務的消費者增長至8000萬，預計將于2015年達到1.83億??卻忽視了企業發展的基本規律，以為互聯網就是快魚吃慢魚。

在這樣思想的指導下，拉手迅速擴張，不到一年時間就開通500以上的城市，員工數量達到5000以上，甚至連公司的人事部都不能詳細說明公司到底有多少員工。在2011年前6個月中，僅營銷費用就達3.265億元，很難想象，對于一個初創型的公司，月平均營銷費用超過5000萬。

雖然瘋狂的營銷可以暫時帶來銷售額的提升，然而企業的品牌和過硬的內功卻不是短時間可以練就的。這意味著一旦資本停止注入，將是毀滅性的打擊。

而這種速度至上主義，也綁架了公司的戰略規劃。拉手網本從生活服務類團購切入，但在快速發展過程中為了沖高銷售額，卻把主力放在了實物類團購上面，這與淘寶等電子商務網站打起了

擂臺。

拉手網雖然起于團購這種新的模式，但并不是興于這種模式。在其完善變化的過程中，其沒有創新性地去適應消費者新的需求，而是逐漸向淘寶等傳統電商靠攏，使其逐漸喪失了核心

競爭力。

筆者曾經問吳波，他和王興（美團網創始人兼CEO）之間的優劣勢，“王興擅長線上，但線下功力不如我。”吳波的回答影射了自己在資本控制方面的優勢，但他卻忘了互聯網企業并不是速度決定一切。尤其是對于客戶體驗高于一切的實物類團購而言，快速往往意味著服務能力、服務質量的攤薄。隨著企業步子越邁越快，早已心生不滿的用戶自然不會再跟上來。

吳波的高速度論，換來了拉手網的高融資以及高擴張，但正是這種不顧一切的“快”使得他敗下陣來。