優(yōu)化選拔培養(yǎng)機制加強國有企業(yè)干部隊伍建設

當前，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和知識經(jīng)濟時代的到來，人才資源已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源，人才資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用也已經(jīng)成為業(yè)界共識。企業(yè)之間的競爭，說到底是人才之間的競爭。加強和搞好國有企業(yè)的人力資源管理，既是當前大多數(shù)國有企業(yè)必須解決的一個重要課題，也是眾多國有企業(yè)的一項長期而艱巨的任務。本文結合廣西投資集團有限公司后備干部建設實踐，從后備干部選拔、培育和管理三個方面，對國有企業(yè)后備干部隊伍建設進行分析探討。

一、后備干部的選拔

（一）選拔方法

根據(jù)現(xiàn)有的國有企業(yè)人員管理體制，目前大部分國有企業(yè)的兩級后備干部分別采用不同的選拔方式：公司級后備干部選拔由上級部門組織，人選主要通過民主推薦、考察審定的方式產(chǎn)生；中級后備干部選拔由國有企業(yè)自行組織，選拔過程中多引入競爭的方式，可將其歸結為“五關六步”工作法，“五關”是指資格審查、專業(yè)素質測試、領導面試、組織人事部門考察、公司黨委審定，“六步”是指推薦加“五關”的五項內容。

廣西投資集團有限公司在中級后備干部的選拔過程中注重運用了兩種方式，將盡量多的優(yōu)秀中青年干部納入考察范圍。首先放寬入選范圍。如2009年3月，投資集團啟動深化組織、勞動、人事三項制度改革，對集團公司總部所有包括中層管理崗位在內的126個崗位全部實行競聘上崗，參加競聘人員的范圍從投資集團總部擴大所屬18家全資、控股企業(yè)，通過拓寬干部選拔范圍，促進了投資集團人力資源的活化管理，激發(fā)了基層青年人才的活力。其次運用多種選拔途徑，更加廣泛地發(fā)現(xiàn)人才。選擇采用領導推薦、單位民主推薦、公推、自薦四種方式進行，拓寬了投資集團發(fā)現(xiàn)和選拔人才的視野，為更多人才提供了展現(xiàn)自身才能的機會和平臺。

（二）注意事項

為使選拔過程公平公正，選拔結果科學合理，在選拔工作中還應注意以下幾點：一是在后備干部選拔開始前，必須先對各層級現(xiàn)有和需要的干部職數(shù)進行分析，做好后備干部人員規(guī)劃，提出需要配備人選的數(shù)量和培養(yǎng)方向。二是注重克服公開選拔過程中出現(xiàn)的表現(xiàn)與實際不符的現(xiàn)象，既要做到公開公平，又要做到全面客觀地評價人才，將臨場發(fā)揮與日常表現(xiàn)結合起來。三是要將定期選拔與不定期選拔結合起來，將一屆領導班子任期或三年作為一批后備干部的培養(yǎng)期，班子到屆或每隔三年開展一次后備干部選拔。對上個培養(yǎng)周期結束時未培養(yǎng)成熟的后備干部，也將與各種形式推薦的人員一起重新參加后備干部選拔。在后備干部培養(yǎng)期間，將結合公司發(fā)展、人事變動情況，按需補充后備干部。四是將各級正職后備干部的選拔作為人才隊伍建設的日常項目確定下來，建立一套完善的系統(tǒng)，防止出現(xiàn)到使用時就感到副職易配、一把手難選的現(xiàn)象。

二、后備干部的培養(yǎng)

（一）培養(yǎng)方法

一是理論和業(yè)務知識培訓。后備干部培養(yǎng)應從理論和業(yè)務知識培訓著手，提高后備干部的思想政治素質和綜合知識水平。投資集團后備干部的理論培訓工作以定期與不定期相結合、集中培訓和送外培訓相結合的形式，分層次對后備干部進行輪訓。集中培訓以思想政治素質、綜合知識培訓為主，送外培訓以業(yè)務知識培訓為主。理論培訓應貫穿后備干部培養(yǎng)過程的整個三年。選拔結束后對入庫人員進行綜合知識集中培訓。要進行培訓需求調查，針對培訓需求情況不定期召開前沿理論知識講座，并按需開展后備干部外派學習。如投資集團通過不定期在星期五開辦“廣投講壇”內部講座，邀請全國各領域知名的專家學者講授包括人力資源管理、企業(yè)文化、當前宏觀經(jīng)濟形式分析等知識理論，為后備干部搭建一個文化、知識、經(jīng)驗學習交流分享的平臺；同時，積極組織后備干部到其他大型國有、民營、外資、合資企業(yè)參觀學習，注重開闊視野，提高現(xiàn)代管理能力。

二是工作實踐鍛煉。當前，國內企業(yè)常用五種實踐鍛煉方法對后備干部進行培養(yǎng)：定崗壓擔、多崗轉換、上掛鍛煉、下派任職、應急磨礪。企業(yè)應結合實際，針對經(jīng)營銷售、人事黨務、技術研發(fā)、生產(chǎn)采購、戰(zhàn)略財務五類不同培養(yǎng)方向的后備干部分別采取其中幾種方法進行定向培養(yǎng)（見表1）。其具體操作方式是：①安排后備干部到重要崗位上經(jīng)受考驗、制定較高目標對后備干部加壓培養(yǎng)；②開展不同崗位分工之間的交流，包括跨類別之間的交流，如政工到行政、行政到政工，研發(fā)到生產(chǎn)、生產(chǎn)到研發(fā)，進行多崗位培養(yǎng)；③開展基層到機關、機關到基層，子公司到本部、本部到子公司，工廠車間到職能部門、職能部門到工廠車間的上掛下派培養(yǎng)；④有意識地讓后備干部面對突發(fā)事件去解決矛盾，進行應急磨礪能力培養(yǎng)。針對后備干部培養(yǎng)，廣西投資集團有限公司對后備干部因地制宜實行上掛、下派、外派、交流或輪崗多種鍛煉，為后備干部提供發(fā)揮才干的舞臺，促進后備干部的成長，提高后備干部解決實際問題和駕馭工作的能力，同時，集團公司借推進項目貯備和建設之機，把項目建設作為人才成長的搖籃。

（二）注意事項

一是后備干部培養(yǎng)要有計劃性。后備干部一經(jīng)確定，就要以其今后上崗所必須達到的政治素質、知識結構、管理能力、專業(yè)水平為目標，制定分階段培養(yǎng)計劃，并把培養(yǎng)計劃真正落到實處。層次越高的后備干部，其培養(yǎng)計劃性就應越強。因此后備干部培養(yǎng)應與后備干部選拔周期相統(tǒng)一，三年一個整體發(fā)展規(guī)劃，一年一個詳細操作計劃，才能做到有的放矢地開展工作。

二是后備干部培養(yǎng)要有針對性。在對后備干部進行實踐鍛煉前，必須對后備干部個體進行分析，了解其培訓需求，結合實際情況，按照“缺什么補什么”的原則有針對性地進行培養(yǎng)。對已經(jīng)過多崗位鍛煉、工作經(jīng)歷較為豐富的后備干部，主要采取現(xiàn)崗位鍛煉的方式，明確目標任務，嚴格要求；對經(jīng)歷相對單一的后備干部，要有步驟地進行崗位輪換，增加多崗位領導工作經(jīng)驗。在培養(yǎng)方式的選擇上，還應注意普遍性與特殊性相結合，對外貿、研發(fā)、技術、財務等專業(yè)性較強的后備干部的培養(yǎng)，不宜采用跨系統(tǒng)交流的形式，應以定崗壓擔和同一類別內不同分工之間交流的方式進行。

三、后備干部的管理

（一）信息檔案管理

后備干部選拔入庫后，首先應為其建立信息檔案資料，包括人員的基本信息、工作簡歷、職業(yè)發(fā)展意愿、培訓記錄、考核記錄等，為后備干部的培養(yǎng)和今后的任用提供參考，并用于定期分析，為大規(guī)模調整和補充后備干部提供依據(jù)。在信息檔案管理工作中，后備干部所在單位應配合好上級組織人事部門做好信息變動的及時上報工作，以確保后備干部庫中人員信息的準確。

（二）考核與獎懲

后備干部名單不應一成不變，應實施動態(tài)管理，在培養(yǎng)周期內對他們進行考核與獎懲，實行優(yōu)勝劣汰。在培養(yǎng)周期內，對已經(jīng)被列入名單的人員，由組織人事部門逐年進行考核，對表現(xiàn)突出的，及時列入近期可使用范圍，并將其調整到同職級的重要崗位，賦予一定的權限，這既是獎勵也是考驗。同時將那些在考核中道德品質出現(xiàn)問題、工作實績不突出、發(fā)展?jié)摿Σ淮?、群眾意見較大、反映較差的干部及時調整出后備干部隊伍。

（三）職業(yè)發(fā)展

對于后備干部的職業(yè)發(fā)展應做好幾項工作：制定職業(yè)生涯規(guī)劃，落實一幫一制度，建立階梯型上升通道。要將公司發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求和后備干部的職業(yè)發(fā)展意愿結合起來，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并指定培養(yǎng)人，建立一幫一培養(yǎng)體系，對其進行職業(yè)發(fā)展輔導。在崗位出現(xiàn)空缺時，按需提拔成熟后備干部，在崗位沒有出現(xiàn)空缺時，可任后備干部為上級職務助理，進行上掛鍛煉。在干部的選拔任用中，將后備干部隊伍作為調整充實各級領導班子的主要來源優(yōu)先考慮，創(chuàng)造條件及時啟用成熟者。

四、值得注意的問題

（一）明確職責劃分

后備干部既是在原單位工作的員工，又是公司的儲備干部，這一雙重身份決定了后備干部管理應實行組織人事部門和所在單位上下級共同承擔，這就存在一個職責劃分的問題。后備干部管理中職責劃分的關鍵是要明晰各級工作的重點和交叉工作如何有效結合，如圖1所示。

（二）注重備用結合

當前，許多單位的后備干部隊伍建設工作存在“備多用少、備用錯位”的現(xiàn)象，不僅沒能助推公司的人才發(fā)展，反而給公司的人力資本造成巨大的浪費。為有效解決后備干部備用不一致的問題，應主要把握以下幾個方面：一是把好入口關，緊密結合公司對各層次崗位設置情況，科學合理地選拔配置后備干部，挑選素質較高的人選。二是根據(jù)企業(yè)對人才的需求方向，有針對性地進行培養(yǎng)，減少因培養(yǎng)方向錯誤而造成企業(yè)和個人人生成本的浪費。三是要特別重視黨政一把手后備干部的選拔培養(yǎng)，建立各級正職后備干部人才庫，并真正下功去培養(yǎng)正職人選。四是建立后備干部優(yōu)先使用制度，用制度來保證提高備用結合率。五是探索建立最長備用期制度，各級后備干部的最長備用期不超過6年，超過最長備用年限得不到提拔使用，應調整出后備干部隊伍。同時，要特別注重提拔使用備用時間較長的干部，對備用時間達5年的干部進行重點研究分析，為這些后備干部的提任創(chuàng)造條件。

（三）營造能上能下的用人環(huán)境

各級后備干部的職業(yè)發(fā)展不僅與自身能力有關，還受到上一層級崗位職數(shù)的限制。呈金字塔形的領導崗位設置決定了后備干部上升的空間越來越有限，在上一層級職位沒有空缺或增加時，后備干部只能一直是預備，必須讓上一層級流動起來，打開干部隊伍“出口”，才能形成人才隊伍的各個層級的系統(tǒng)聯(lián)動效應，為后備干部的使用提供有利條件。解決后備干部職業(yè)發(fā)展和干部職數(shù)限制的矛盾，可以采用以下方式：一是主動優(yōu)化干部隊伍結構，讓現(xiàn)職干部中不合適的人員進行自然淘汰，給成熟的后備干部提供展示才能的舞臺。如廣西投資集團有限公司已初步建立了集團公司總部中層管理人員退出機制，將年齡偏大、身體或能力不適應領導崗位的人員安排至非領導崗位，騰出一定數(shù)量領導崗位，提拔一批懂經(jīng)營、會管理、責任心強、富有開創(chuàng)精神的年輕干部充實到領導崗位上來，逐步實現(xiàn)干部隊伍年輕化。二是實行領導干部任期制，明確干部在同一單位連續(xù)任職以及擔任同一領導職務不得超過的最高年限，解決干部不犯錯誤不下來的問題，使干部“能下”的問題制度化。三是提倡“無功就是過”的觀點，用實際業(yè)績來評判干部是否稱職，對實際業(yè)績差、稱職率低、不能正常履行職責的直接解聘，形成能者上、平者讓、庸者下的用人機制。四是推行轉序列人員管理。堅持民主測評，對管理能力差、群眾滿意度低，但在業(yè)務能力上具有一定造詣者，調整出干部隊伍，納入專家序列進行管理。

（作者系廣西投資集團有限公司人力資源部副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟師）