煩惱的攜程前程難卜

這個夏天，國內在線旅游商大佬攜程確實有點煩，且不說市場份額被競爭對手大量擠占，二季度財報顯示其利潤“腰斬”，成績單很難看，還被納斯達克100指數范圍剔除，身價大降。無奈之下，7月5日，攜程攜5億美元開打價格戰，欲收復失地，并將競爭對手壓垮，自己穩坐老大的交椅。攜程能如愿以償嗎？

價格戰一直是中國企業的常規武器，是同質化競爭到達白熾化階段的撒手锏。價格戰的商業原理是企業依仗強大的資金實力，以盈虧平衡點為底線，將產品或服務降價出售，甚至做虧本買賣，以蠶食對手的市場份額，將對手擠出市場，或逼到墻角，使其再無還手之力。然后一家獨大，壟斷市場，坐擁天下。

按照攜程的計劃，5億美元砸向市場，在持續一年的時間內保持高壓態勢，一棍子橫掃下去，競爭對手非死即傷，在線旅游市場將重新洗牌，屆時，對手們不得不俯首稱臣。

但這僅僅是攜程的如意算盤。7月24日，去哪兒網聯合藝龍旅行網、同程網等10余家在線旅游網站和旅行社共同發表《中國旅游誠信服務宣言》，成立中國旅游誠信服務聯盟。該聯盟名單中除了大佬攜程，其他主要在線旅游商均位列其中，而宣言中一些敏感的語言，明眼人一看就知道是針對攜程的，比如在集體保證條款中有“不向消費者寄死老鼠”這么一條，就是影射前一段時間與攜程有關的負面新聞。

眼下，手執長矛的攜程面對的是如同城墻一般的對手聯盟，可以想像一場慘烈的價格戰過后，即便是攜程最終得手，也是“傷敵一千，自損八百。”目前，攜程有較大的利潤空間，也許讓利后還可以保持不虧損，但利潤率將不可避免地下降。攜程花了血本擴大了市場地盤，自身的元氣也大傷，這種不計成本搶占市場份額的做法早已被市場人士普遍詬病。到時候，攜程還要背負惡意傾銷、非法壟斷的罵名。

況且，鹿死誰手，尚無定論。曾以“鼠標+水泥”的經營模式開創在線旅游市場先河的攜程，這幾年在模式創新方面明顯落后于后來者。在吸引用戶方面，攜程的反應慢了半拍。

攜程在把線下業務轉向線上的方面顯得并不積極。而線上業務代表技術進步的方向，國際知名在線旅游服務商走高端線路，主要依賴互聯網完成交易。攜程目前呼叫中心員工超過5000名，人力成本巨大。在應對新的營銷模式如團購業務時，攜程也有點麻木。直到其競爭對手如藝龍、去哪兒等已搶奪了不少客戶群時，攜程才開始開展團購業務。

事實上，攜程參與市場競爭，不缺產品，也不缺服務，缺的是機制，是如何快速適應市場變化的反應機制。錢多能辦事，但錢多也能辦壞事。像攜程這樣龐大的在線旅游企業，如果不從機制上梳理頭緒，光靠打價格戰，不一定能戰勝對手。

攜程有錢，其勁敵也不差錢。攜程“放話”5天后，同程網擲出9000萬元挺進價格戰。一向和攜程“死掐”的去哪兒網在4天后宣布投資3000萬美元打造旅游智能化服務平臺。為了回應攜程的價格戰，芒果網也宣布推出8000萬元酒店預訂貼現計劃”，每天800家酒店半價搶訂，每天1800家酒店全部返現。而一向低調的芒果網6月28日也宣布推出8000萬元補貼計劃，啟動酒店狂歡節。7月2日，藝龍繼續跟進，推出“最大規模、最大力度的夏季促銷”。

此次價格戰主要集中在酒店領域行業，這塊價格透明度較低、利潤空間大、供應商依賴程度更強的業務是唯一有可能快速產生增量的，這正是攜程的利潤主要來源。攜程的競爭對手采取餓狼掏心戰術，且在利用互聯網終端方面遠勝于攜程，有著靈敏的反應機制，在未來的價格競爭上，攜程不一定占上風。

攜程要想打破對手聯盟，首先要在機制上完善。攜程遭遇今天的困難，一個重要原因是其創始人紛紛離開之后，經理人自我感覺良好，沒能讓這家公司保持一種危機感，因而輕視了這個行業的新變化，讓對手紛紛追趕上來。

面對強敵環伺，攜程整個流程都應該加快，無論是將攜程無線作為一個獨立部門單獨組建，還是APP版本的更新，抑或官方微博粉絲的積聚，或者酒店、機票、旅游和商旅“四個爪子”的用力分配，都要快速跟進，與對手站到一個起路線上。

其次是加快品牌滲透。1999年，三個上海人季琦、梁建章和沈南鵬湊在一塊（后來又加入一個南通人范敏）合伙創辦了攜程網。攜程的商業模式表現為：一邊籠絡龐大的會員卡客戶群體，一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣，中間的差價就是其獲取的傭金。

通過嫁接會員與商家的溝通橋梁，攜程扮演著“渠道商”的角色，核心業務以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時依賴后臺龐大的電話呼叫中心作預定服務。

攜程讓人眼紅，一開始就潛藏著激烈的市場競爭。

一方面，攜程這一商業模式很容易復制，簡單易學，很快就引來如法炮制的追趕者，藝龍就是一個典型的模仿秀，同樣的發卡人員，同樣的呼叫中心，身后都有外資在線旅行服務巨頭的身影，甚至都同在納斯達克上市。

另一方面，攜程的成功必須依賴實體商家的利潤回報。在攜程創立之初，作為中介，它為整個產業鏈增加了價值，商家們喜不自禁，千恩萬謝。但是隨著商家們自身形成了一定的網絡優勢，就不希望繼續受到攜程的“盤剝”，于是將其一腳踢開，另砌爐灶，建立了自己的網絡服務中心。

在這樣的競爭大勢下，攜程必須保持自己的品牌信譽，提高客戶粘性。近年來，攜程深受負面新聞之苦，其中有一些是攜程介紹的酒店服務質量問題，賬也算到攜程頭上。有鑒于此，攜程不能只收傭金，不管質量。線上要競爭，線下服務也要跟上。攜程強調的“一站式服務”不是簡單的分銷，而是包括售前、售中、售后的服務。從機場到酒店的大巴、從酒店到景點或繁華商業區的接送服務、購物的增值服務、交通卡、電話卡、特約餐廳、SPA以及導游都要有攜程的品牌覆蓋，每一個環節都要做細。因為每一個環節出點小麻煩，攜程都要負連帶責任，傭金可觀也燙手。攜程要盡量地滿足個性化需求，去整合更多的旅游元素，必須提高工作效率，更要把細節執行到位。這可是比價格戰更熬心傷神的事情，但也更容易積聚品牌效應，給攜程帶來客源，帶來利潤。

攜程在價格戰中若能把握以上這兩點，即完善機制，品牌滲透，即便前程難卜，結果也不會壞到哪里去。