新知

創新死旋

埃森哲咨詢公司認為，失敗的創新不僅影響企業的盈利增長。還會影響企業的市場地位。例如，生產無差別產品的企業只能采取價格戰，而且很可能會在市場份額方面輸給使用自有品牌的產品。其結果是，由于研發投入減再減，產品越發普通，下旋趨勢由此開始。同樣，缺乏創新的企業也會發現自己在尋求潛在合作伙伴和供應商方面處于弱勢。戰略性下旋由此形成。

企業一旦將一代新產品投放市場，那么這些新產品就會立即要求企業的價值鏈進行投入，包括企業的采購團隊、業務支持組織(如財務與人力資源)、生產、銷售、配送、服務、逆向物流等。無論新產品成功與否，都會耗用企業的經營資源。創新產品一旦失敗。經營性下旋便不可避免。戰略性下旋與經營性下旋往往同時疊加在一起，讓企業陷入創新死旋。

企業越是缺乏創新，就越是吸引不了優秀的員工和創新者，企業也就愈加招聘不到或留不住那些喜歡創新且善于創新的人才。此外，新產品在市場上的平平表現也會影響企業的薪酬結構，增加了吸引人才的難度。從而加速下滑趨勢。或許創新乏力最深遠的影響就是對企業文化的影響。一家多年來一直僅進行漸進式改革的企業早已消耗了大量發展資源、營銷投入，他們唯一能做的只能是漸進式變革。事實上，這樣的企業遲早會陷入創新死旋。

初次購買對企業的重要性正在減弱

麥肯錫對中國城市消費者的一次調研顯示了市場的快速轉變。2010年，增加開支的消費者中有20％屬于首次購買。2011年該比例降至5％。可以肯定的是，對于一些大宗高價商品和奢侈品，首次購買的增長空間仍然可觀，比如大多數小汽車在很大程度上依賴初次消費者。但在日用、家電、手機等大眾品類商品。初次購買對企業的重要性正在減弱在這樣的消費環境下，企業應該怎么辦?

其一，培養消費者熟悉新品類，如麥片。幾年前，多數中國人并不熟悉織物柔順劑和純果汁，今天，超過半數的城市家庭會購買它們。其二，營銷下沉，某些品類的滲透率在富裕城市已經很高，但在欠發達城市仍有相當大的市場空間。以個人護理品為例，15％的成都城市群的消費者(包括成都、綿陽和內江等城市)是從2010年才開始使用這類商品的。最后，當首次購買的增長空間十分有限時，企業就需要改變戰略。例如鼓勵消費者購買更多同類產品、增加購買頻率或數量、抑或買更貴的產品。乳業公司蒙牛就是這樣的例子。2005年，超過85％的中國消費者成為蒙牛的用戶，因此蒙牛將其營銷口號從“一天一杯奶”改為一天三杯，并推出諸如早餐奶、晚間奶以及比普通系列貴一倍的特侖蘇。5年之間，其銷售收入增長到3倍。

移動互聯網的雙模商業模式

在互聯網出現之前的傳統商業模式中，“用戶模式”往往不在考慮范疇之內。傳統的商業更多從“盈利模式”開始考慮，所謂無利不起早，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在互聯網業務上，企業首先要集中精力考慮用戶模式，考慮怎么發展客戶，怎樣以某種方式獲得客戶，以某種方式獲得很好的用戶體驗，進而形成一定規模的客戶平臺，等到形成了一定的用戶規模和用戶忠誠度之后，再來考慮如何開發這些用戶資源來賺錢。在移動互聯網時代，企業有可能兼顧用戶模式與盈利模式，形成雙模商業模式，關鍵是如何在移動互聯網生態圈中找到自己的定位。

根據消費者移動互聯網消費行為，可以把這個移動社會化網絡的虛擬空間分成兩個子空間：數字消費空間和實體生活映射空間，前者提供純數字化的產品，比如音樂、游戲等，后者為消費者提供信息，驅動實體生活的消費行為。在開放的移動互聯網生態中，最重要的是形成網上社區。在這個網上社區中，用戶能夠把以個人為中心的社會關系、社會活動、行為、偏好等都真實而完整地映射出來，創造出全新的數字化生活，從而為增值業務帶來巨大的創新機會。在這個生態價值圈中，包括內容生產(如《三聯生活周刊》)、內容聚集(如新浪)、內容發送(如中國移動)、內容接收(如諾基亞)四個關鍵環節，每個環節都蘊藏著無限的商業機會。