黃宏生歸來

時隔6年，黃宏生重新回到創維。

他曾被視作中國企業界“老板被抓。企業不倒”的典范。當下。他仍是典范。相較于黃光裕回歸國美的刀光劍影，吳長江回歸雷士之明爭暗斗，黃宏生回歸創維。可謂水到渠成，順理成章。不同的是，作為創維創始人的黃老板此次的角色是集團顧問，這樣的身份頗令人玩味。

在艱難中一手創立企業，經歷重大風波后無奈離去，如今作為顧問回歸，黃宏生會給創維帶來什么？他還是創維的精神領袖嗎？創始人與職業經理人之間的權力分配，又是否會另起波瀾？以及創維如何在移動互聯時代把握機會，再展宏圖？

從未離去

8月8日，對黃宏生來說是個特殊的日子。

6年前的這一天，“黃老板”卸下自己在創維數碼的最后職務—非執行主席及非執行董事，前往香港赤柱監獄服刑。6年后，他似乎有意選擇在同一天宣布自己的歸來。

2004年11月30日，黃氏兄弟二人在香港被廉政公署拘捕。2006年7月7日，兩兄弟被裁定串謀盜竊及詐騙等四項罪名成立，分別被判入獄6年。其間，二人辭去一切在創維的職務。此后，家族中只有黃宏生妻子林衛平一人擔任創維的執行董事、創維集團副總裁。

2006年，尚身陷囹圄的黃宏生，給創維員工寫過這么一段話：“你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面、笑容熠熠的老板。”

盡管身在獄中，黃宏生也從未停止過對創維的影響。黃宏生一家共持有創維數碼34.17%的股權，實為第一大股東。黃宏生“被困”時，其意見也通過夫人表達。創維高層每個月都會向“黃老板”匯報工作，送去大量報表和文件……黃宏生從未離去。

2009年7月，黃宏生結束近5年的牢獄之苦，獲得保釋，返回家中。此后黃宏生會經常約創維數碼的高層談話，直接表達自己的想法，創維數碼一些重要的內部會議，“黃老板”也會講話。

但按照2006年的香港法院的宣判，從判刑之日起算，刑期一半可以保釋，而監管期要直至刑期最后一天。這也意味著，2012年7月，黃宏生的監管期才真正結束。

饒有意味的是，在其真正結束刑期之前，創維就已先行開始對組織結構進行調整。今年2月15日，創維數碼發布了高層人事調整公告：創維數碼董事局執行主席、行政總裁張學斌僅留任董事局執行主席；執行董事楊東文從深圳創維RGB電子有限公司總裁調任創維數碼行政總裁。

在業內人士看來，從對內講話到調整公司架構，創維其實早就已經做好了黃宏生回歸的準備。

6月，黃宏生以創始人的身份與張學斌、楊東文等高官共同出席創維液晶電視、冰箱擴產項目簽約儀式。黃宏生在現場表示：“此舉意味著創維集團迎來了第三次創業。”

7月，據創維內部人士透露，黃宏生做了一場題為“三面紅旗，引領我投入新的戰斗”的內部演講。當時“黃老板”帶領創維的營銷團隊，緊握拳頭，高呼創維必勝，“當時聽得我熱血澎湃”。

8月8日，創維數碼以公告的形式宣告黃宏生的正式回歸，任命其為創維集團顧問，薪酬是每年96萬港元。與黃宏生一起重返創維的還有其胞弟黃培升，他主管彩電事業部的采購部門，年薪72萬港元，雖未進入高管層，但職位重要性可見一斑。而被聘為集團顧問的黃宏生，即便不進入創維董事會與高管層，他對創維的影響力依舊巨大。與此同時，創維數碼的股價一掃前幾周頹勢，攀升至3.3港兀。

此次回歸，無論創維內部，還是業界，對黃宏生復出的評價都頗為積極正面。

“黃宏生可以用他對行業的經驗判斷，以及他的人脈來對企業發展起到好的推動作用。”創維集團新聞發言人李從想表達了對黃回歸的看法。創維行政總裁楊東文也發表了類似的言論：“黃老板”的回歸，符合創維未來產業發展布局和眾多股東利益，有利于創維的轉型升級和健康發展。

業界則認為，經歷多次大起大落后，現在的黃宏生更能靜下心來面對創維的種種問題，其作為顧問從幕后走向臺前，也可以名正言順地對公司董事會的決策產生影響。除了業界人脈和經驗之外，他所帶給創維的進攻l生思維，能帶領這家民營企業踏上新的方向。

黃宏生=創維？

“黃宏生=創維”這樣的等式，是中國許多企業的縮影。黃宏生和眾多的中國企業家一樣，他給企業刻下的是自己深深的烙印，這種烙印的背后是企業對企業家的依賴。然而，個人英雄主義卻成了很多企業家成長過程中一道絢麗的坎。

“（與職業經理人的關系），黃光裕家族表現出的是小學生的水平，而我們黃老板是研究生的水平。”創維集團一位高管稱。

其實，黃宏生早期與職業經理人最初的溝通，也曾出現過重大問題。從1995年與老同學胡秋生鬧翻，再到2000年的“陸強華事件”，在外界看來，正是因為黃宏生的小氣而導致了職業經理人紛紛離開。其中，陸強華帶領150名營銷骨干出走，一度讓創維走到了懸崖邊緣。而在陸強華事件之后，創維高層出走的場景仍在持續上演，陳矩添、郭騰躍、劉助、楊東文、劉輝陽先后離開。

黃宏生與職業經理人之間究竟出現了什么問題？這是黃宏生當時必須思考的問題。如果說，陸強華是因為個性而與所有的老板都無法和睦相處的話，那么其他高管為什么相繼離開？

2000年，創維數碼香港上市之初，黃宏生就拿出了15%的股權，來解決骨干持股問題，之后又采取了員工持股的措施。此外，創維各事業單元的經理還根據各自單元的業績在年底領取分紅，集團領導則根據集團的業績來分紅。這樣的分紅模式，在當時的家電行業也是獨一無二的。

然而，高激勵并沒有讓團隊穩定下來，張學斌曾透露，“由于陸強華事件后對職業經理人的不信任感增強，黃宏生將權力更多地集中在自己手中，權力空間縮小后，職業經理人的動蕩也很自然。”

在張學斌等高管的多次談判，特別是楊東文離開創維自己創業后，黃宏生終于意識到了問題關鍵，從2003年開始在確立了創維的管理流程和制度后，他慢慢就不再參與具體事務的管理，在公司內部與骨干開會時他不講具體業務，而是講企業文化和行業環境。

2004年11月28日，黃宏生被捕，創維--也經歷了一次生死考驗。除了深圳市政府出面請來了賽格集團前董事長王殿甫出任創維集團董事局主席，以王殿甫、張學斌以及回歸的楊東文為首的職業經理人承擔起拯救創維的重任。

黃宏生從未離開過創維，但事實上，他也早已離開。6年間，創維現代職業經理人管理機制的架設已經確立，這已經不是一個不能沒有“黃老板”的創維了。

值得注意的是，在過去的幾年時間中，除了負責海外業務的幾位高管有變動外，創維的核心高管團隊始終保持著高度的穩定。

在沒有黃宏生的日子里，張學斌進行了多方面的調整。例如經營業務上，以前被黃宏生視為寶貝的手機業務象征性地以2元的價格賣掉80%的股權；其彩電主業務則積極順應平板普及的趨勢，不斷擴大產量，并向液晶模組等產業鏈上游進軍；尤其值得一提的是，創維還在公司架構上做了改革，實現了分公司的法人制。

張學斌曾表示，“黃老板這幾年不在，創維運作很正常，現在的創維是很規范的公司。”2005財年，創維數碼的營業額為107億港元。而今年6月底發布的2011財年報告顯示，創維的營業額達到281.37億港元，是黃宏生離開時的兩倍。

不難看出，創維當初建立起的職業經理人機制，使其在創始人出事后依然運轉正常。黃宏生曾在評價張學斌、楊東文等職業經理人的汗馬功勞時說：“以CEO張學斌先生為核心的第二代企業接班人，已經證明‘青出于藍而勝于藍’。”

再創業

“寧做痛苦的人，不做快樂的豬”，這是黃宏生的一句口頭禪，他有著上世紀八九十年代創業者們特有的吃苦耐勞勁頭。

1976年，黃宏生考入華南理工大學，所學專業是無線電工程。經過四年學習，黃宏生交出的畢業論文是黑白電視機設計。臨別校園之際，他告訴老師：“總有一天，我要創建出像索尼、松下一樣的企業。”

1988年，一個小公司“創維”在香港誕生。黃宏生最先以代理電子產品出口打開創業之門，但由于不熟悉香港的環境，貿易環節又太多，進了貨賣不出去，造成虧損。眼看著自己的努力付諸東流，黃宏生大病一場，入院躺了—個月。

第一次打擊剛過，下一個打擊又接踵而至。在看到當時東歐彩電供不應求，前景一片大好。經過慎重考慮，黃宏生從銀行貸款500萬港元，聘請了國內知名廠家的工程人員40多人開發彩電產品，經過一年多的開發，產品總算出來了，但由于技術落后，與世界先進水平相去甚遠，參加國際展覽無人問津，結果又虧損了近500萬元。至此，黃宏生已債臺高筑，陷入絕境。

“勝利往往在堅持一下的努力中”，黃宏生很欣賞這句話。他講了個小故事：有個廚師的絕活是做紅燒活魚，他做出來的魚端上桌后，那魚尾巴還在動。別人想學他的絕活，可怎么仔細看也沒看出特別之處。結果還是經常賣魚給他的小販說出了緣由，原來他特別會挑魚，他挑魚專看眼睛，據他自己說，能夠做成活魚的眼睛都能透出一股“寧死不屈”的精神。這個故事可能有點玄，不過可以看出黃宏生講這個故事的深意。在面臨困境時，他選擇的是寧死不屈。

在堅持中，他終于抓住了機會。1991年，香港爆發了一場收購大戰，香港迅科集團由于高層內哄，決定將公司拍賣，從而引來各路富商大競標。看起來，黃宏生根本不具備實力參與收購戰，但他卻成了這場大戰中真正的贏家。他把目光瞄準迅科彩電開發部的技術骨干，出讓公司15%的股份將他們納入旗下，使企業獲得了強有力的技術支持。9個月后，創維開發出國際領先的第三代彩電，在德國的電子展上獲得了第一筆2萬臺的大訂單，創維靠技術征服了歐洲市場，從絕境中走了出來。

隨后創維進入高速發展時期，2000年4月，創維數碼控股有限公司在香港證券交易所主板上市，市值突破60億元。

2006年，黃宏生入獄，但一直關注著創維的發展。在出獄后，黃宏生也沒有閑著，他一直在尋求創維之外新的創業機會。據他的一位老部下透露，黃宏生出獄后就經常到各地旅游，一半是散心，一半是為了尋找商機。黃宏生無論是身體狀況還是性情都沒有很大的改變，他對投資新產業依然充滿興趣。

2010年4月，黃宏生以及夫人拋售創維1億股股份，套現約9億港元，并拿這筆錢成立了創源天地投資公司。

最初有消息稱，黃宏生已經將自己的未來投資規劃放在了職業教育等領域，這次套現的資金就是為了投資這一新領域。但是后來，黃宏生卻選擇了比亞迪已經涉足的新能源汽車作為新的投資領域。

2011年1月，創源天地汽車有限公司與金龍聯合汽車工業有限公司、東宇汽車集團有限公司共同出資，組建南京金龍客車制造有限公司，進軍新能源汽車行業。黃宏生控股60%，出任公司董事長。

2012年初，有媒體報道黃宏生高調出任南京金龍客車制造有限公司董事長，并計劃投資超過10億元進軍新能源汽車。顯然，這正是黃宏生幾年來苦苦追尋的人生新起點。雖然目前看來，新能源汽車的技術成熟度和產業化程度依舊存在不確定性，但是黃宏生已經邁出了自己再創業的第一步。

迫在眉睫的業績大考

事實上，以顧問而不是操盤手的身份歸來，對黃宏生來說，是正確的選擇。因為江湖，早已不是當初那個江湖。

6年來，家電行業無論是渠道還是制造都發生了翻天覆地的變化，特別是彩電競爭的激烈程度早已不可同日而語。

根據創維2011財報顯示，去年創維總營收為281.37億港元，同比增長15.6%；凈利潤12.50億港元，同比增長6.6%。令創維引以自豪的是，遭逢大劫之后，6年來創維一直保持盈利水平，營收持續增長。

但仔細觀察歷年財報，會發現創維自2004年成功邁入10047港元營收之后，8年間才增長至281.37億港元的水平，增長速度較為緩慢。家電巨頭海爾、美的已經相繼躋身千億門檻，而原本同等級別的TCL集團、四川長虹等企業2011年也分別創下608億元、520億元的規模，創維的創收似乎已不能與國內另外幾家彩電企業同日而語。

原因出在哪里？“創維的產品線非常單一。絕大多數產品集中在彩電領域，還有很少一部分集中在機頂盒領域。除了黑電以外，創維在其他領域都沒有什么建樹。”知名家電行業觀察員梁振鵬分析。多年來創維深耕彩電領域，但是這一市場的容量有限，未來增長也將遇到天花板。

2009年11月，張學斌提出創維的“千億規劃”：“5年內實現500億元，10年內實現1000億元的銷售目標”。此后，創維先后成立了創維冰洗和創維LED照明等公司，積極向冰箱、洗衣機等白電以及平板電視、手機數碼等通訊領域滲透、擴張。

但事實上，據財報顯示，其281.37億港元營收中，國內市場占比達88.1%，主要貢獻仍是彩電（88.9%）和數字機頂盒（7.9%）業務。洗衣機、冰箱、模具、汽車電子、其他電子產品及物業收租等，只有2.1%。

業內人士表示，“現在中國的家電領域，還沒有哪一家能夠將彩電賣到500億元的市場規模，都是混業經營。海爾、海信、長虹，這些企業早已經在白色家電方面進行布局了，因為白電容量和毛利率明顯要大于黑電。”而由于多元化起步較晚，創維在市場規模上已經落后于這些家電巨頭，“黃宏生現在由幕后走到臺前，目的可能是希望利用他對創維的影響力，推進企業加快戰略改革”。

“黃老板”現在要面對的，是創維集團2015年邁入500億陣營，2020年加入1000億俱樂部的目標大考。他保持了一貫的低調，婉言謝絕媒體，“先做事，沒做出成績前，不接受采訪”。

（本刊編輯綜合整理）