奇瑞：規(guī)模激進主義的失敗

眼下，奇瑞需要把安全帶系好——活下來比什么都強。但要想做到基業(yè)長青，除了悠久的歷史、精湛的工藝、強大的品牌，奇瑞還需要將市場的這張牌攥得更緊些。

“奇瑞的車子不好賣，我這壓了近千臺車，連存車的地方都快沒了。產(chǎn)品太多，價格又沒太大差異，消費者到店里不知道選哪個，最后干脆不買了。”

7月27日，一位經(jīng)銷商在奇瑞股份有限公司（下稱奇瑞）營銷懇談會上，緊握話筒大倒苦水，盡管他已被多次提醒發(fā)言超時。

當天下午1點開始的懇談會一直持續(xù)到晚上8點多才結(jié)束，中場休息不過5分鐘。七個小時會議里，奇瑞董事長兼總經(jīng)理尹同躍幾乎沒有碰面前茶杯一下，更未離席。他對每一個經(jīng)銷商提出的每一個問題和建議，都在電腦上記錄下來，能夠現(xiàn)場解決的他就現(xiàn)場解決。“過去這五年，我們路子走反了，走錯了，必須改！”尹同躍甚至自責，是他造成了奇瑞的損失。

出現(xiàn)的這一幕是因為奇瑞銷售公司的換帥。早在6月份，奇瑞就宣布了一系列有關(guān)營銷方面的高層人事變動。原旗云汽車銷售公司總經(jīng)理鄭兆瑞接任奇瑞汽車銷售總公司總經(jīng)理，今年剛加盟奇瑞負責品牌規(guī)劃和產(chǎn)品策略的總經(jīng)理助理黃華瓊兼任銷售總公司常務(wù)副總經(jīng)理。

核心原因還是其讓人擔憂的業(yè)績。2012年上半年，奇瑞累計總銷量同比下降11.42%。扣除海外市場增長，國內(nèi)銷量上半年同比下降超過兩成。

麻煩還在于，由于創(chuàng)始時間不久，自主品牌并無鮮明的品牌個性特征，所以，某一個品牌的粗制濫造很容易被憤怒的消費者賦予全體自主品牌負面的信號。這種放大的信號，即便對老老實實造車的本土品牌同樣是巨大的打擊。

首當其沖的便是奇瑞。2007年奇瑞總銷量為38萬輛，雖然沒有完成當年銷售目標，但仍然實現(xiàn)了24.8%的同比增長。需要注意的是，這主要得益于奇瑞在海外市場一倍多的井噴態(tài)勢?？鄢浜Ｍ馐袌鲣N量，奇瑞國內(nèi)銷量同比增長僅為2.9%，而2006年奇瑞國內(nèi)銷售同比增長還近五成。也就是說，彼時的奇瑞已開始顯現(xiàn)疲態(tài)。

事實上，奇瑞也意識到這個問題的危險性。奇瑞副總經(jīng)理金弋波言道：“2007年8月，奇瑞第100萬輛車下線，領(lǐng)導(dǎo)層就已意識到不能再單純地追求規(guī)模，要開始追求品質(zhì)和利潤。”

但效果并不明顯。此后的2008年，雖然媒體上充斥著“奇瑞當年以總銷量35.6萬輛蟬聯(lián)自主品牌企業(yè)銷量第一”的新聞，但一個無法被掩蓋的事實是，奇瑞當年國內(nèi)銷量僅為22.1萬輛，同比下滑15.3%。之所以能夠保住第一的位置，還是依賴其海外市場的增長。

造成這種情況也不完全是奇瑞內(nèi)部的原因。2008年中國汽車市場增長放緩，比2007年增幅回落15.14個百分點，中國45家乘用車企業(yè)中四分之一企業(yè)未達到年度計劃的50%。國內(nèi)自主品牌市場占有率則出現(xiàn)下滑，僅占到整個汽車市場的四分之一。

將直線下滑的原因完全推到市場的身上也確實有點說不過去。為此，奇瑞將多品牌戰(zhàn)略作為應(yīng)對困境的第一招。2009年，奇瑞一口氣準備推出16款全新車型以期扭轉(zhuǎn)銷量劣勢。同時，奇瑞還進軍中高端市場，希望依靠瑞麟、威麟兩個品牌提升產(chǎn)品檔次和品牌形象。

這一年，尹同躍的一句話頻繁出現(xiàn)在媒體上：“銷量是第一位的，我們一定要把2009年銷量提升上去?！?/p>

看上去，奇瑞確實打出了一張好牌。當年奇瑞銷量超過50萬輛，同比增長40.5%。其中國內(nèi)銷量增長超過100%。只是一直以快速增長之勢發(fā)展的奇瑞海外市場卻因金融危機的影響狂跌65%，銷量只有4.76萬輛。

好景不長，多品牌的副作用很快顯現(xiàn)。2010年，奇瑞雖仍穩(wěn)居自主品牌汽車銷量第一的寶座，但媒體眼中的國內(nèi)本土車企的主角已悄然換成了并購豪華品牌沃爾沃的吉利汽車。

多品牌戰(zhàn)略與之前追求規(guī)模并無本質(zhì)上的差別，仍然是通過更多的產(chǎn)品去迅速占領(lǐng)市場。這導(dǎo)致了如產(chǎn)品線復(fù)雜且定位不清、規(guī)劃不細、產(chǎn)品之間內(nèi)部競爭、消費者對奇瑞品牌認知不清等問題。

戲劇性變化再次折射了一個淺顯的道理，沒有拳頭產(chǎn)品是很難長久地做好買賣的。于是，2011年有關(guān)奇瑞的話題開始轉(zhuǎn)為：做減法。

當年，奇瑞從組織架構(gòu)、研發(fā)流程、采購、制造、人事、財務(wù)等方面進行變革。尹同躍開始在奇瑞內(nèi)部中層、骨干會議上宣傳變革思想，變革奇瑞研發(fā)體系，重回集中資源的組織機構(gòu)，重新劃分項目開發(fā)中心和技術(shù)中心，并將142個在研項目縮減至原來的三分之一。

但壞消息不斷傳來。2011年，購置稅減免、汽車下鄉(xiāng)、以舊換新等車市刺激政策的退出，以及“節(jié)能惠民補貼”油耗標準的提高，在很大程度上直接削弱了自主品牌原先的市場份額。

更為緊迫的是，合資品牌車企已成為自主品牌車企的攔路虎。過去的兩年里，國際汽車巨頭也在不斷侵蝕低端市場空間，合資公司推出的新產(chǎn)品和市場增量中的六成都集中在1.6排量以下的車型，自主品牌正面臨前所未有的危機。羅蘭貝格國際管理咨詢公司副總裁沈軍預(yù)測，未來3～5年內(nèi)，一半以上的自主品牌將走向消亡。

奇瑞必須有更多、更徹底的求變動作。2012年8月23日，尹同躍正式宣布奇瑞的發(fā)展戰(zhàn)略：“建立一個統(tǒng)一體系，回歸一個奇瑞品牌。將商用車品牌開瑞剝離至奇瑞控股有限公司，高端乘用車品牌瑞麟雪藏，威麟品牌退出市場。發(fā)展兩個差異化的產(chǎn)品系列，入門級E系列，主打經(jīng)濟和家用，A系列主打時尚和運動?！?/p>

但需要提醒的是，自主品牌也許技術(shù)積累和品牌知名度不足，但其最大優(yōu)勢在于解讀本土市場的能力，了解客戶的需求。這些奇瑞都做了嗎？

夢斷“東方之子”

奇瑞自QQ以后，再也沒有推出一款能稱之為傳奇的車型。而其雄心勃勃地推出的B級車東方之子，更是成為了奇瑞的一大敗筆。

在2003年QQ取得成功的同時，奇瑞迅速在當年就推出了B級車型東方之子。其內(nèi)在的邏輯不難理解。2001年奇瑞汽車正式上市銷售的第一年就賣了2.8萬輛?！爱敃r就覺得掙錢太容易了，就想要把每一領(lǐng)域的產(chǎn)品都要鋪到。”一位奇瑞內(nèi)部人士說道。

在市場狂熱增長的時代，企業(yè)很難做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。但是，當時還是汽車新軍的奇瑞并不具備開發(fā)中高端汽車的能力。很快，缺乏競爭力的東方之子銷售慘淡，開始逐步退出市場。

還有一個定價原因。一位王姓經(jīng)銷商分析稱，“東方之子失敗的主要原因在于市場定位和營銷。汽車和飯不一樣，飯要天天吃，而車很多人只需要一輛。車賣給誰，定位是什么很重要。之所以QQ會火，是因為對買QQ的人來說，它就是代步工具，不講究品牌?！彼硎荆嫒饢|方之子剛開始是有市場空間的，問題是，隨著合資品牌價位的下探，東方之子的價位下不來，品質(zhì)上不去，銷量肯定要萎縮。

東方之子在海外市場同樣不容樂觀。奇瑞國際公司總經(jīng)理周必仁認為，在B級車的細分市場里，消費者對品牌的期望值更高，奇瑞畢竟是中國的一個品牌，與大品牌比起來，奇瑞在知名度等方面還有差距。QQ、風云2、瑞虎才是奇瑞出口的主流車型。奇瑞B(yǎng)級車在國外得到認可需要一個過程，只有不斷培育品牌，才能進入中高端市場。

如果東方之子的失敗還有情可原的話，2007年以來，奇瑞在產(chǎn)品戰(zhàn)略上的失誤則讓人多少有些遺憾。

2008年9月，奇瑞A3上市。對奇瑞而言，A3有著不一般的意義。它是奇瑞從“價格優(yōu)勢”向“技術(shù)領(lǐng)先”、“品質(zhì)領(lǐng)先”轉(zhuǎn)變，從“成本領(lǐng)先”向“品牌創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變的先鋒產(chǎn)品。奇瑞希望通過這款產(chǎn)品與合資品牌進行正面較量。

據(jù)接近奇瑞核心層的人士透露，奇瑞A3準備上市的價格區(qū)間在6.5萬～6.8萬元，但是由于在相關(guān)部門高層領(lǐng)導(dǎo)的堅持下，最終A3定在了8萬元左右的價格區(qū)間。

但這為此后慘淡的運營埋下了伏筆。陳姓經(jīng)銷商認為，如果A3的價格是6萬多元，肯定就火了。A3的品質(zhì)相當于合資品牌10萬元以上的品質(zhì)，價格定到六七萬元，會很好賣。但A3一下子定到8.8萬元就相當于9萬元，消費者就會選擇捷達和桑塔納。現(xiàn)在A3價格雖然降到六七萬元，但已經(jīng)錯過時機。因為，捷達和桑塔納也降到這個價位了。

奇瑞的A3、A5車型都是準備要上銷量的產(chǎn)品，但或多或少都因為類似原因沒有成功。如今，旗云系列和QQ系列仍然是奇瑞的當家明星車型。

另一種命運

以上的這些都是停留在奇瑞的戰(zhàn)術(shù)層面，真正能影響到奇瑞命運的還是坊間流傳甚久的“大安徽汽車重組”。

公開數(shù)據(jù)顯示，2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，呈快速下跌的趨勢，而其獲得的各級政府補助收入?yún)s呈節(jié)節(jié)攀高的“大陽線”走勢，分別為2.85億元、4.70億元和6.33億元。刨除政府支持，奇瑞還在虧損經(jīng)營。

在奇瑞甚至整個安徽省汽車工業(yè)的發(fā)展過程中，始終都沒有離開過政府支持。作為國內(nèi)唯一擁有兩大自主品牌汽車企業(yè)的省份，安徽省一直希望撮合奇瑞和江淮汽車的重組。

1999年，奇瑞面臨的現(xiàn)狀是，產(chǎn)品還未下線，管理人員來自五湖四海，未來的市場也充滿不確定性。此時的江淮汽車已是一家管理不錯的國有企業(yè)，安徽省相關(guān)部門希望把奇瑞托給江淮汽車來管理，同時想效仿上海，將旗下包括安徽安凱汽車股份有限公司、安徽叉車集團公司在內(nèi)的六家省屬合并成立安徽省汽車機械工程集團公司，通過這種模式來帶動奇瑞汽車項目。

問題是，江淮汽車并不同意接收奇瑞。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，彼時，江淮汽車認為，奇瑞是一個包袱，投入資金后，能不能收回來是個問題。“1999年12月18日，奇瑞第一輛汽車下線，時任江淮汽車董事長的左延安和現(xiàn)任江淮汽車董事長的安進都去參加了下線儀式?！绷喝A平說，這是奇瑞和江淮汽車重組的最好時機。

一個意外的插曲是，2000年，政府機構(gòu)改革，主管安徽省工業(yè)發(fā)展的機械廳被撤，國有企業(yè)的管理交給了省經(jīng)貿(mào)委。省經(jīng)貿(mào)委當時忙政府機構(gòu)改革，根本沒有時間和精力辦理重組事宜。不久，政府機構(gòu)再次改革，省經(jīng)貿(mào)委被撤。工業(yè)管理職能又并到省發(fā)改委。奇瑞和江淮汽車的重組也就擱置了。

此后幾年，奇瑞的乘用車銷量猛增。而江淮汽車也在商務(wù)車領(lǐng)域頗有建樹。

直到2007年，安徽省相關(guān)部門提出，在人才有限的情況下，安徽有兩家汽車企業(yè)，投資不集中，重組為一家能夠形成優(yōu)勢互補。奇瑞和江淮汽車重組一事再度被提起。

梁華平說：“這要看政府決心如何，真要重組也不是絕對不可以?！痹谑袌銮闆r不好的時候反而有利于重組。一旦重組就要優(yōu)勢集中，哪個地方強就往哪邊靠，不一定全部都要，可以各有分工，這個需要有細致的規(guī)劃。

但梁華平認為，從理論上講，組合起來是比較合適的。當兩個公司一大一小，差距明顯的時候較好重組，當規(guī)模發(fā)展起來后，重組的難度就增加了。

隨著時間的推移，“大安徽汽車”或?qū)⒆⒍ǔ蔀橐粋€傳說。

眼下，奇瑞需要把安全帶系好——活下來比什么都強。但要想做到基業(yè)長青，除了悠久的歷史、精湛的工藝、強大的品牌，奇瑞還需要將市場的這張牌攥得更緊些。