蒂姆·庫克:如何改變蘋果?

作為喬布斯的繼任者，蒂姆·庫克做著科技界最艱難的工作，不過到目前為止，他的表現(xiàn)不錯，在他的帶領下，蘋果股票價值不斷飆升。付出總是有回報的，蒂姆·庫克獲得的酬勞也不薄。據(jù)《華爾街日報》報道，2011年，蒂姆·庫克是獲得最高薪酬的首席執(zhí)行官，他的年薪約為3.78億美元。

成為一名偉大的蘋果CEO

自從蒂姆·庫克從喬布斯手上接過蘋果公司以來，似乎一直面臨尷尬：無論做出什么決定，人們都會想，假如喬布斯還在的話，他會怎么辦?美聯(lián)社曾報道稱，從最新款iPad的命名，到在公共場合的著裝，“蘋果觀察家”們一直緊盯庫克的一舉一動，無時無刻不在尋找他與喬布斯之間的差別。

不過，庫克已下定決心要讓當今世界最有價值的公司烙下自己的印記。

最近，庫克去了華盛頓一趟，與國會的領導者們會面。根據(jù)媒體報道，他與白宮發(fā)言人John Boehner、參議院多數(shù)黨領導人Harry Reid等人進行了會面。

公司CEO主動與政府官員接觸，這是以前蘋果員工相象不到的事情，喬布斯從來都不樂意這么做。

有人會回憶奧巴馬與喬布斯還有一幫科技巨頭一起晚宴的照片，包括馬克·扎克伯格在內(nèi)。然而，起初喬布斯是不同意參加那一次晚宴的，理由是：“我不想被安插進一個象征性的會談，就為了他可以勾上一個行程說他見了一個CEO。”這個僵局持續(xù)了五天，直到他的妻子鮑威爾讓兒子里德來勸他，他的態(tài)度才有所軟化，最終同意與奧巴馬會面。這是《喬布斯傳》中記錄的，喬布斯僅有的一次與政府官員會面——但這次會面喬布斯并沒有代表蘋果公司。

從庫克成為蘋果的CEO這一年多的時間來看，他比喬布斯更喜歡與外界接觸。今年2月，他召開了蘋果少有的投資者會議，并詳細地回答了投資者的問題。那天讓蘋果投資方感到震驚的是，在蘋果首席財務官奧本海默演講時，庫克做了一個對蘋果首席執(zhí)行官來說不同尋常的舉動——聆聽。中間，他沒有查過一次郵箱，也沒有打斷奧本海默的發(fā)言。

首席財務官說完后，當時剛剛就任首席執(zhí)行官的庫克起身發(fā)言了。他邁著自信的步伐走到前排，用他標志性的精干風格主持了會議。“他處于完全的主動之中，而且很清楚自己是誰、想要什么，”一位投資者說，“他正面回答了每一個問題，沒有任何回避。”

到今年3月，他飛往中國，突然在Apple Store現(xiàn)身，而后參觀了富士康的工廠。今年5月，他與現(xiàn)任三星CEO崔志成會面。不久前，他還出席了《華爾街日報》舉行的D10大會，并接受采訪。

庫克與外界頻繁接觸，是因為公司需要。蘋果之前與眾多廠商的專利訴訟引人注目，尤其是與三星的專利大戰(zhàn)；而后又被指中國工廠的工人待遇差；最近又面臨美國司法部“操縱電子書出版價格”的指控。這些事情都有損蘋果的口碑。庫克的頻頻走訪，也是為了避免沖突的擴大化，真正地解決問題。

總體上講，蘋果公司已經(jīng)變得比過去略為開放，同時也愈發(fā)團結(jié)。在一些事情上，庫克所采取的行動正是員工們和公司本身所迫切需求的。庫克看起來就像是在用自己的方式來完成一個拖了很久的任務列表，列表上盡是他的前任喬布斯因自身固執(zhí)而拒絕解決的問題。

在蘋果工作了14年，直到去年年底離開公司的Max Paley描述，蘋果那出名的以“工程師”主導的文化發(fā)生了一定程度的改變。在過去，工程師來決定需要什么，然后產(chǎn)品管理部門和供應部門則去滿足工程師的需要。而現(xiàn)在，幾乎所有會議都由項目管理部門或全球供應部門主導。Max稱，“這表明優(yōu)先級發(fā)生了變化”。據(jù)調(diào)查，蘋果的員工之中，MBA在過去兩年里大幅增加，目前有2153名員工有MBA學位，這些員工大部分是最近兩年進入公司的。

但是，這些都成為Siri(iphone 4S的一項語音控制功能)“失敗”的理由，有人認為蘋果已經(jīng)喪失了喬布斯以來的創(chuàng)新精神——這種事情不是沒有發(fā)生過。

不過，庫克在投資者會議上明確表示，表明他對蘋果的獨特文化有著清晰的了解。他的所作所為，未嘗不是解決公司長期以來積累下了的問題：蘋果是獨特的，任何人都無法復制其獨特文化。我決不允許任何人加以損毀。喬布斯向我們灌輸，公司應當圍繞在偉大產(chǎn)品的周圍，我們應當對少數(shù)幾種東西保持極致的專注，而不是那些我們無法做好的多數(shù)事物上。

相比喬布斯而言，庫克喜歡在蘋果的自助餐廳與員工們一起吃飯。根據(jù)Glassdoor的調(diào)查，庫克獲得97％蘋果員工的認同，比喬布斯要高2％。

而4月25日，蘋果公司發(fā)布的截至2012年3月31日的財季報告，是蘋果迄今為止業(yè)績最好的財季財務報告，也證明了庫克的功績。報告顯示，蘋果該季度實現(xiàn)營收392億美元，同比增長58.7％；實現(xiàn)凈利潤116億美元，是同比增長93.3％。

和喬布斯將幾乎所有的注意力都放在產(chǎn)品上不同，庫克注意到的東西更加廣泛，與政府、供應鏈、員工等等之間的關系。如果說喬布斯是一團火焰，以無比激情的燃燒，發(fā)出璀璨光芒的話，那么庫克就是一汪海水，冷靜而溫和，能包容更多東西。庫克在接受媒體采訪時，曾說：“史蒂夫是一位天才和遠見家，我從未認為我的作用是替代喬布斯。喬布斯有著獨創(chuàng)精神，我從未想過要成為喬布斯，這不是我的生活目標。我就是我，我關注的是成為一名偉大的蘋果CEO。”

顯而易見的是，庫克在蘋果正努力地走出自己的風格，包括一些可能引起爭議的決定。有一批忠實員工密切關注著任何在他們眼中會偏移喬布斯軌跡的決定，這就是爭議的由來。庫克一直對喬布斯的遺產(chǎn)抱有極高的崇敬，但他不會為樹立新航向而道歉。說到底，他是在恪守喬布斯最迫切的請求：不要問喬布斯會怎么做，而要問怎么做對蘋果最有利。

運營天才

《喬布斯傳》對庫克的描述是：

在蘋果公司，他成了貫徹喬布斯直覺的角色。他默默耕耘，全心投入工作，至今未娶。大多數(shù)的日子里，他都在凌晨4點半起床，收發(fā)郵件，然后去健身房運動一個小時，6點剛過就到達辦公室；他在每周日的晚上都要安排電話會議，為下一周的工作作準備。在一個易怒、暴躁的老板手下，庫克總是用冷靜的態(tài)度以及亞拉巴馬人特有的那種鎮(zhèn)靜的口音和沉著的目光來控制局面。

或許3.78億美元的收入，給予蘋果的看家人，并不為多。

“會面5分鐘，我就忘記了所有的警告，我確定，我要加入蘋果。”這是1998年蒂姆·庫克離開康柏公司，確定加入蘋果時對友人說的話。

庫克在康柏的前老板格雷格·佩奇回憶：“他不圖名、不圖面子、不圖錢，他只想贏。”在佩奇的印象中，庫克是一位要求嚴格，但處事冷靜的人。

一些人告訴庫克，只有傻瓜才會離開康柏，但庫克去意已決。“我聽從自己的直覺，而非左腦。”

喬布斯被封為電腦時代領軍人物，頭頂光環(huán)不亞于搖滾明星。庫克則深居幕后，埋頭苦干。一名與庫克共事的蘋果員工評價道：“他腦瓜極快……不僅知道自己在干什么，還知道別人在干什么。”

剛加入蘋果，公司的運營只能用“一團糟”來形容：庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。這種低效的一個典型例子是：蘋果把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠里組裝成筆記本，然后將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。

但這一切對有著多年庫存管理、制造和分銷運作經(jīng)驗的庫克而言，并非難事。上任后，庫克做的第一件事，就是對電腦制造業(yè)務進行大筆的賬面減記。但庫克明白，僅僅賬面減記是不夠的，他必須采取行動。

為了減少諸如上述“從亞洲到歐洲再回到亞洲”的此類循環(huán)，庫克推動蘋果的部件供應商在地理上貼近制造商的產(chǎn)品組裝廠。這樣做的好處是：使得供應商把部件保留在自己的庫存里而不是蘋果公司。結(jié)果是，庫存產(chǎn)品在蘋果資產(chǎn)負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數(shù)計算。

庫克曾經(jīng)說過，庫存產(chǎn)品“基本上就是魔鬼”。正常情況下，庫存產(chǎn)品的價值會在一周內(nèi)跌掉1％至2％，“你要像從事奶制品行業(yè)一樣管理公司，如果奶制品過了保質(zhì)期，問題就來了。”正是在庫克的這種邏輯原則指導下，蘋果庫存管理模式成為PC界的楷模。

這種出色的運營天賦也讓庫克在蘋果的地位穩(wěn)步上升。2000年，喬布斯又把蘋果的全球電腦銷售和客戶支持部門交由庫克負責。

那時，蘋果的銷售工作意味著要同零售商、經(jīng)銷商打交道。有著多年分銷經(jīng)驗的庫克意識到，他必須避開他們，更直接地了解消費者的需求。庫克堅持由公司自己訓練銷售人員，并讓這些訓練有素的銷售人員替換經(jīng)銷商門店雇員。這可稱得上“蘋果零售店”的開路先鋒，如今，蘋果在全球7個國家經(jīng)營著200多家零售店，這些零售店雇傭有Specialists(蘋果專家)、Creatives(創(chuàng)意顧問)、Geniuses(蘋果天才)和Concierges(客戶服務專員)，為顧客提供充分發(fā)揮其Mac電腦和iPod效用的各種良方。

庫克的成就表明，他不僅是供需鏈專家。佩奇說：“他們叫他運營天才，但他本人的戰(zhàn)略頭腦超越這一稱號。”

2004年，在庫克暫行蘋果CEO一職后，那時，喬布斯表示，其實，他注意到庫克“已經(jīng)從事這項工作兩年多了”。如今，他的職責范圍已經(jīng)擴展至iPhone的銷售和運營，包括負責同銷售iPhone的51個國家的無線運營商進行談判。此外，他還擔任法律、財務、設計、營銷等重要部門的掌門人。

2011年8月25日蘋果公司董事會宣布，喬布斯辭去首席執(zhí)行官職位，董事會任命蒂姆·庫克，原首席運營官為公司的新任首席執(zhí)行官，喬布斯當選為董事會主席，庫克將加入董事會，決定立即生效。董事會表示，對服務蘋果13年的庫克非常有信心。

羅德曼·倫肖公司分析師庫馬爾說：“他在蘋果內(nèi)部口碑很高。從接班人角度看，他們可能找不出更好人選。”

難題

雖然股價飆升、利潤增長，但蘋果公司運營卻依然遇到了不少問題。2011年10月，庫克上任伊始，蘋果首份財報出爐：2011年12月底，來自研究中心的數(shù)據(jù)顯示：蘋果公司在中國智能手機市場首次出現(xiàn)下滑，從去年第二季度的13.3％下降到第三季度的10.4％。在法國的市場份額從上年的29％下跌到了20％。在意大利和西班牙，蘋果的市場份額也同樣出現(xiàn)了下滑。

而市場份額的下滑，對于任何企業(yè)都不算是一個好消息。歐洲市場經(jīng)濟疲軟，中國市場定價過高，雖然都是促使蘋果市場份額下滑的一部分原因。但是，放任Android在智能手機市場蓬勃發(fā)展，這才是造成這種狀況最主要的因素。一旦蘋果的市場份額被Android蠶食，蘋果就很有可能淪為小眾產(chǎn)品。所以Android與蘋果之間的戰(zhàn)爭，不僅僅是一場平臺大戰(zhàn)，更是蘋果未來的終極目標。

循著蘋果的發(fā)展軌跡去看，我們會發(fā)現(xiàn)在喬布斯病休期間，盡管庫克曾成功完成蘋果新品的發(fā)布和業(yè)績的持續(xù)創(chuàng)新。但是，問題在于，在庫克帶領下發(fā)布的新品，都有著和前任產(chǎn)品外觀一致的特性。這對蘋果來說顯然不是一個好兆頭。

對于蘋果這種堅持封閉又堅持創(chuàng)新的公司，本身選擇的就是一種紅舞鞋模式，一旦停止創(chuàng)新，就極易走向衰亡。

當然，擺在庫克面前的難題還遠遠不止這些。

早在喬布斯剛剛離世之初，《赫芬頓郵報》就撰文指出：在硅谷招聘圈，蘋果雇員向來十分難挖，無論從高管還是初級工程師。這些員工大多擁有蘋果股票期權，設計了iPad和iPhone，而且最重要的是忠于喬布斯的個人魅力。但隨著喬布斯的離開，很可能導致凝聚力大減，同行業(yè)競爭者則趁機獵取人才，蘋果面臨“人才流失”的風險。

因人才流失而導致企業(yè)走勢下降的案例比比皆是，同屬IT行業(yè)的惠普、雅虎近日都面臨著相同的困擾。更不用說還有聯(lián)想的前車之鑒，2005年的聯(lián)想，成功收購IBM，但因IBM老員工們不能認同聯(lián)想的理念而大量離職，反映出員工對企業(yè)的忠誠會隨著原雇主的離開而減弱。

回看蘋果發(fā)展歷史，從嚴重虧損到登頂全球市值第一。蘋果幾經(jīng)起落，但是，一個共同的規(guī)律就是每次蘋果贏取轉(zhuǎn)機都不乏喬布斯力排眾議的創(chuàng)新之舉。這樣的問題不僅僅存在于蘋果，在大多數(shù)企業(yè)中都有，如與蘋果發(fā)展軌跡相似的聯(lián)想，幾度跌漲也是靠老帥柳傳志一次次的力挽狂瀾。創(chuàng)業(yè)者的威信與個人魅力也就在這一次次的化險為夷中逐步建立。

所以，若是想要讓頂尖人才繼續(xù)為蘋果效力，甚至依靠自身的魅力贏取員工更多的信任，庫克必須付出比創(chuàng)業(yè)者更大的努力。與此同時，把握公關輿論效應也是庫克面臨的又一大難題。

從第一代iPhone面市至今，蘋果和喬布斯就讓用戶和市場明白了“物以稀為貴”的道理。而不論是饑渴營銷，還是偶爾的新產(chǎn)品遺失，或者適時“泄露”部分機密給記者，以此來控制輿論和吸引公眾眼球。喬布斯在控制公眾期望方面表現(xiàn)一直不錯。

但是，與善于演講具備極強說服力的喬布斯相比，庫克始終拙于言辭。性格內(nèi)斂的他，即便名字被列入曾就讀的奧本大學杰出校友名錄，卻仍然保持低調(diào)。而這也是為什么蒂姆·庫克進入蘋果14載，卻依舊不為外界所熟知的緣故。

在這里，我們不妨回顧一個細節(jié)：在上期蘋果的新品展示會上，庫克并未如喬布斯一樣展示任何產(chǎn)品。相反，他讓自己的副手來展示iPhone 4S等產(chǎn)品。

對此，風投資本家、前蘋果高管蓋伊·川崎曾在自己的文章中提出疑問，他寫道：“這些首席執(zhí)行官不親自展示新產(chǎn)品的原因，也許是他們?yōu)榱吮砻鞴驹诎l(fā)揮團隊作用。但也許更有可能是，他們對公司的產(chǎn)品不夠了解，因此不能很好地解釋這些產(chǎn)品。如果是后者，是不是很可悲呢?”

站在風口浪尖的庫克，要如何控制輿論，還要符合蘋果追趕時尚與潮流的性格，正是接下來他要想辦法去解決的。

庫克在今年3月25日出人意料地悄然現(xiàn)身于北京蘋果專賣店，拉開了自己首次以蘋果公司掌門人身份訪華的帷幕。雖然，中國已經(jīng)成為蘋果產(chǎn)品的全球第二大市場，但蘋果總是有意無意地“無視”中國的“果粉”，很多新產(chǎn)品沒有第一時間在中國內(nèi)地上市。喬布斯甚至在其有生之年從未到訪過中國。

隨后蘋果中國發(fā)言人稱，庫克已來到中國并與中國官員進行了會晤，蘋果期待在中國市場能有更大的投資，并取得進一步發(fā)展。當然，庫克為發(fā)展蘋果所做的遠遠不止這些。

顯然，全球市值第一公司CEO的寶座并不是那么舒服。庫克面臨的，也并非如他曾在內(nèi)部郵件中所說的那樣“在喬布斯的指引下繼續(xù)前進和創(chuàng)新”那么簡單。想要帶領蘋果繼續(xù)創(chuàng)造新產(chǎn)品，并持續(xù)保持蘋果在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢。對庫克來說，并不容易。

(本刊編輯綜合整理)