萬達:王者狂奔

一夜之間，商業地產“眾望所歸”地熱了起來。它似乎是《哈利·波特》故事里的魔鏡，所有人都能從中看見自己想要的東西：地方政府看到政績與稅收的雙重豐盈，地產企業看到低價圈地的良機，品牌商家看到“紅旗插遍中國”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。

危機從此而來，因為大多數人并沒有發覺，將鏡中幻影變成現實，道路漫長。現實是：商業體量過剩，融資工具貧乏，開發速度大大高于消費力的增長。如果常規理性沒有問題，在一輪熱潮之后，必將迎來市場長時間的淘汰與整合。

未來，許多現在意氣風發的商業地產淘金客，也許會發現當初的冒失。當所有人都意識到“這是個機會”的時候，機會往往已經離去了。而萬達，不僅僅看到機會，更看到自己把握機會的方式，摸索出屬于自己的套路——或者說“模式”。

老大的經驗有些可以借鑒，有些則只有欣賞價值。但是，從老大身上，人們總能獲得啟示。再精彩的故事被講了N遍之后也會讓人昏昏欲睡。萬達就有這樣一個過于精彩的故事。未曾上市的公司，往往讓人看到的都是一個背影，但萬達想低調都難，它的一舉一動往往都被講述了無數遍，成了公開的秘密。

從中國第一到世界第一，萬達帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點。“住宅地產學萬科，商業地產學萬達”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運動。其實，談到學習，萬達算是不錯的樣板。它擁有中國商業地產唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。無怪乎在商業地產人才市場上，“萬達系”炙手可熱。

然而，挖幾個萬達中高層過來，就希望把企業做成萬達，恐怕過于樂觀。萬達的帝國版圖與商業模式，已經經歷了12年的風雨打磨。萬達以一般商業地產開發商難以置信的速度，保持著一年十幾個萬達廣場的擴張速度，王健林的個人身家也已經被各個財富榜列到榜首。但是，萬達并沒有打算停下。

對此，王健林最近公開表示：“萬達的目標是取得規模優勢，在行業內做到全球最大的規模。保守估計，再過4年就可在經營規模、租金收入等方面做到全球第一。”從中國第一到世界第一，萬達帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可避免地成為眾人羨慕嫉妒恨的焦點。“住宅地產學萬科，商業地產學萬達”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運動。其實，談到學習，萬達算是不錯的樣板。它擁有中國商業地產唯一行之有效的模式——相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。

王健林說，“有人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達成功的經驗。我想了一下，要概括萬達的成功，就是商業模式的不斷探索與創新。”“模式”與“創新”本是對立面，但王健林并沒有說錯，萬達廣場三代產品線的更新，“訂單地產”模式的演進……每一條的“軍規”之后，都凝聚著痛苦的求索與革新。

舍得：養商重于收租

英雄不問出處，但故事總要從頭講起，萬達與沃爾瑪的結緣是萬達故事的一個合理的起點。1999年，沃爾瑪準備進軍東北。那一年，萬達也開始放棄足球，轉向商業地產。作為一個苦心的追求者，萬達發現商機，與沃爾瑪艱苦地談了一年，獲得的不是合同，而只是對方的“興趣函”。

2001年，萬達第一個商業地產項目——長春萬達廣場誕生。同年，沃爾瑪在苛刻的監工和驗收完項目后才與萬達簽訂了同樣苛刻的合同。2002年，萬達試水“沃爾瑪入駐+底鋪銷售”的模式，逐步走向訂單地產模式。2004年，萬達與家樂福開始眉來眼去，沃爾瑪開始主動向萬達發合作函。2006年，沃爾瑪和萬達的合作出現裂縫，沃爾瑪開始與其他地產商接觸。

第二年，萬達在上海召開主力店招商會。沃爾瑪評價萬達“現在會打牌了”。等到2009年，北京第二屆“萬商會”召開時，包括沃爾瑪在內的2000名來自全球品牌商總裁、副總裁參會，萬達的“訂單地產”聲名達到頂峰。這是個類似窮小子和富家女的橋段，鮮明表現了白手起家時的屈辱困頓，以及當上老大后揚眉吐氣的快感。沃爾瑪是萬達的初戀，是“訂單商業”的起源，也是萬達的商業啟蒙者，不過，不厚道地翻出這場戀愛最初的委屈求全，那才更像萬達故事的關鍵。

沃爾瑪最初和萬達簽訂合同，合同都是美國總部發來的合同，萬達無緣置喙，合同一字未易。這樣的合同租金當然低至可憐，所以，萬達一面帶著這位珠光寶氣的小姐四處出游，一面一直對沃爾瑪的租金諱莫如深。一個流傳很廣的說法是，沃爾瑪的租金是每月每平米50元。不過，一位業界人士笑著對記者說：“怎么我聽說的版本最低是20元呢?”

在2007年，有人幫萬達計算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，萬達上半年租金13.6億，根據最新消息，2012年總共將開業70個萬達廣場，持有收租物業面積1300萬平方米。萬達預計的租金收入是70個億。如果拿計算器算一下，租金仍然是1.5元。這樣計算當然不準確，萬達在一些二三線城市的租金也不算低，但是顯而易見的是，萬達的整體租金絕不算高。

第三代萬達廣場中，主力店及次主力店店鋪10—12家，占租賃面積70％，其余30為招商的小店鋪150家左右。在王健林看來，主力店和次主力店面積大，可以很好地充實項目，而且抗風險能力強，而中小店鋪則是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，這無疑降低了萬達廣場的租金收入。

王健林說，購物中心不是賣出來的，是吃出來的。所以堅持在每個萬達廣場餐飲至少占25％，以帶動廣場人氣。據說，除了全國性的品牌外，每到一處，萬達都要先做調查，為當地的餐飲品牌排出前十名，并爭取將其中的一半拉進來。讓萬達租金低的另一個原因是它鐘愛緊俏品牌。

“現在商業地產一個常見的問題是，作為老板對租金的預期和下面達不到一致，預期過高。但是，王健林做了這么多，他對這方面很明白。”戴德梁行中國商業地產服務董事張家鵬說。“王健林首先對租金不要求高，第二賺不賺錢頭兩年都要推廣，都是為了先保證商業能存活。”張家鵬說。

租售：地產和商業的兩把算盤

誰都知道，商業地產是靠錢養出來的，在中國，商業地產項目很難取得長期、低成本的資金支持，因此，散售商鋪一直是中國商業地產發展無可奈何的主流。萬達也同樣經歷了這個階段。和沃爾瑪合作的第一個項目長春萬達廣場便是如此，在沃爾瑪順利成為主力店之后，一層店鋪被迅速售罄，最高售價達到了6.8萬元／9方米。

任何一個商業項目，都需要兩到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前后后打了十幾場官司。這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。

“商鋪再也不賣了。”2005年年底，王健林和他的高管團隊閉門開了3天會，得出了這個結論。這是王健林用5年時間、9億元現金、12個項目換到的商業地產真經。散售會給商業的后期運營帶來致命的隱患，后期的運營也往往容易失控。

但是，沒有幾個做商業地產的能夠扛得住商鋪銷售的誘惑，特別是多年以前。萬達的壯士斷腕，最終讓它走上了綜合體開發的道路。并最能通過“售”與“租”的靈活取舍平衡，獲得商業模式的成功。其實，在開發所謂第二代產品之時，萬達已經意識到住宅帶來的巨大效益，開始有意識拿更大地塊，增加住宅和可售面積的比重。

一個號稱“只售不租”的商業地產開發企業，居然蓋的大部分房子是住宅或類住宅，不止一個業界大佬私下對萬達的做法表示過不以為然。萬達是做住宅順便做了商業，還是做商業時順便做了住宅?

無論答案如何，人們應該看到，隨著萬達產品的演進，其身份正由單純的“商業地產開發商”轉換為“城市運營商”。第一、二代產品選址都要求是城市的核心商圈，而第三代產品的典型位置是城市副中心和新區。以“城市副中心都市綜合體”的開發模式帶活一個商圈，由此，整體物業的升值水平會比在城市中心區域高出幾倍甚至更多。

從城市的核心轉移到周邊，一個重要的轉折出現在寧波萬達廣場上。更重要的是，萬達開始與地方政府建立了談判模式，充分利用地方政府急于提升土地價值的需要作為切入點，以低廉的土地成本獲得低租金運營的空間。這種模式獲得了絕大多數地方政府的交口稱贊，萬達的路，越走越寬了。

快跑：速度決定未來

萬達復雜的商業模式中，幾乎所有的元素都在為跑得更快量身打造。對于一些財大氣粗的房企來講，不搞“租售并舉”，一心一線做高端商業，收取高租金，也未嘗不是一種做法。但是，租售并舉加低租金的策略，保證了萬達開一個火一個，也讓萬達走上了前所未有的快速擴展之路。“那些堅持高租金的商業地產企業，在一線城市也可能做得很好，但擴展速度肯定不如萬達快。”張家鵬說。從拿地到開業，只需要18個月，這一令其他企業瞠目結舌的速度，在萬達已經成為嚴格的規則。如果實現不了，一定要對項目總負責人進行問責。

在萬達的訂單模式中，為了不就單個項目的租金水平進行談判，節約談判時間，從而采取了“平均租金”的方式。將全國的城市分三等租金，加快招商談判速度。一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各個鏈條都要以18個月開業倒計時推進工作，各個環節環環相扣，責任細化到每一個人。

萬達廣場不僅僅是幾棟房子，更要用大量的商家將其填滿，而國內的主力店品牌很難趕得上萬達的節奏。萬達“全產業鏈”的結構就此成型。

無論是陰差陽錯，還是有意為之，全產業鏈事實上最終給了萬達一個“要什么有什么”的自由，這給萬達帶來的最大好處是，建一個萬達廣場，就立刻將它裝滿，并且熱熱鬧鬧開業。這讓萬達的飛奔再無拖累。

萬達影院是2004年華納兄弟影業與萬達成立的合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產業后就將院線股份悉數轉給華納。但是，運氣不佳的是，國家隨后收緊了對文化產業的開放，華納遲遲等不到控股的機會，院線又一直處于嚴重的虧損狀態，索性選擇撤離。萬達多方聯系，都沒有合適的下家，而院線是萬達確定的主力店和戰略產業，最終只能選擇自己做，目標是不虧太多。

沒想到，華納都經營得一塌糊涂的院線，第二年就一下子翻了盤。目前，萬達院線已經成為萬達重要的現金流來源之一，由于收益率高于主業，在商業地產上市受阻的情況下，已經成為上市的重要選擇。

如果說萬達院線是陰差陽錯，萬千百貨無疑是故意為之。在2003年，萬達集團曾經投資大洋百貨后撤資。萬達集團2007年成立的萬千百貨，計劃到2015年開業100家店，年銷售額達到400億元以上，成為中國一流的百貨集團。

萬達的成功，也許并沒有做到什么都好，但是做到了足夠快。萬達經過幾年的快速奔跑，現在已經積累了100座商業綜合體中的商業資產，成為中國最大的“地主”，也是最大的商業不動產運營商。

未來：狂奔者的平衡術

王健林說，“萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”

但是，他同時也承認，速度快也是萬達的最大危險，如有閃失，萬達這樣的巨人也有可能一夜垮掉，所以萬達在狂奔之余，一直在小心尋找著自身的平衡。一個簡單的租售并舉不能說明萬達的平衡能力。真正的功夫是王健林給萬達做的資金平衡規劃，這是一門藝術。“訂單地產”的招商模式也許是犧牲了高額的租金，但換來的卻是穩健和長期的租金收入。

萬達的“緊密型合作伙伴”與“戰略合作伙伴”能占據70％以上的面積；而且，約定從商場建成的第91天開始計租。不管租戶是否進場，購物中心只要開業，一兩個月就能收到租金。多年來，萬達的租金收取率都在99％以上。

如今，萬達累積的勢能在國內已經是風頭無雙。跟隨萬達走南闖北的海底撈，在作網絡推廣的時候用了這么一句話夸自己“人類已經無法阻擋海底撈了。”這句話用在萬達身上也相當合適。用王健林自己的話說，“目前萬達的擴張速度和規模已經沒有企業能比得上了，這在世界商業史是一個奇跡。

但無論如何，萬達遲早要將自己的方向調整到更重視資產回報的方向，即使不是今天的決策，也是未來的方向。