張瑞敏：根本沒有成功這回事

過去的規模經濟一定要靠大規模取勝，規模越大。進入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯網經濟一定是平臺型企業。平臺型企業很重要的一點就是利用了網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應，利用互聯網平臺。企業可以放大。

可持續發展對企業來講是一個永恒的主題，但它又是一個悖論。也就是說，每個企業都想可持續發展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續發展，而且可能使企業衰敗。我認為，可持續發展必須要有“三個創新”，第一是創新觀念，第二是創新業態，第三是創新模式。

創新觀念：從“成功的觀念”到“時代的觀念”

創新觀念意味著應該樹立一個能夠保證企業可持續發展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念”創新為“時代的觀念”。在海爾內部有句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，就是說企業往往以過去成功的思維模式、成功的經驗做決策。但時代變了、環境變了，決策很可能不符合現在時代的要求，本質就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認為，企業以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時代要求改變什么我就改變什么。

管理大師彼得·德魯克曾說，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。這個能力就是適應用戶需求的能力，適應時代發展的能力。我認為，所有企業的成功只不過是踏上了時代的節拍，就像海爾的成功，只不過是因為改革開放的機遇，換句話說沒有改革開放就沒有海爾。時代造就了你，你踏上時代的節拍，就可能有成功的希望。

但我們是人而不是神，不可能永遠踏上時代的節拍，總會有踏空的時候。一旦踏空，不能說萬劫不復，但肯定就是失敗了。比如說手機，原來全球的霸主是摩托羅拉，后來變成諾基亞，現在變成了蘋果。之所以能夠不斷地被取代，主要是時代的不同。摩托羅拉是模擬時代的霸主，他可以把模擬技術發揮到極致；后來數字技術發展起來，就是諾基亞的霸主；到了互聯網時代就是蘋果的霸主。這有點像奧地利經濟學家熊彼特所說的“破壞性創新”，如果我在這個技術上領先了，能不能有一個新的、對我自己產生顛覆性的新技術呢？可能這個企業很難去顛覆自己，如果不能顛覆自己就會被別人顛覆，被別人取代。所以今天手機的老大就是蘋果。

美國暢銷書《體驗經濟》把蘋果稱為體驗經濟的先驅。所謂體驗經濟就是互聯網經濟。現在的企業是不是應該抓住體驗經濟這個契機？

創新業態：從“規模型企業”到“平臺型企業”

如果是“時代的企業”，那么在互聯網時代我們究竟應該怎么做？第一點是創新觀念，第二點就是創新業態，企業應該是一個新的業態。

剛才提到的“體驗經濟”，其實就是第三次工業革命背景下的互聯網經濟時代。過去的規模經濟一定要靠大規模取勝，規模越大，進入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯網經濟一定是平臺型企業。有人說平臺型企業會取代大型企業，我覺得這個趨勢的可能性很大。

平臺型企業很重要的一點就是利用了網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應，利用互聯網平臺，企業可以放大，有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現企業和用戶之間的零距離。

研發應該是一個開放的平臺。過去企業往往把研發作為一個很保密的部門，但如果把研發變成一個開放的平臺，就會起到放大效應。前段時間寶潔的前首席運營官到海爾來，我們一同探討這個問題：寶潔為什么產品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點就是研發的開放平臺。寶潔內部有9000名研發人員，這9000名研發人員通過一個開放的平臺整合了社會上180萬研發人員，研發人員從數量上放大了200倍，這是非常關鍵的一個因素。

美國人寫的一本書《宏觀維基經濟學》里有一句話非常好，“世界就是你的研發部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。所以在互聯網時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。

營銷也是一個開放的平臺。比如說原先零售業的老大是沃爾瑪，但現在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個原因，在一本《濕經濟》的書中有提到，這本書是《體驗經濟》的姊妹書。《濕經濟》說，現在時代進入到一個虛擬狀態，原來賣的是實物，現在賣的是非實物；原來的實物叫做原子，現在的非實物叫做比特。意思就是說，沃爾瑪需要貨架放書放商品，但亞馬遜沒有貨架，因為他賣的不是書，賣的是信息，電子書、歌曲下載就可以。這就是“長尾理論”所說的，沒有成本，完全不需要那么大的環境，那么大的地方，也沒有什么倉儲，這完全是利用互聯網開放平臺實現的放大效應。

里夫金寫的《第三次工業革命》里說，第三次工業革命的特點就是分散型加合作型。現在一個普通人也可以創業開個網店，這在過去是不可思議的，因為哪怕開一個小店也要資金、店面。現在開個網店就在家里，不要任何東西，因為是分散的，但又可以通過合作實現——付款可以通過銀行，物流可以通過快遞，倉儲也有倉庫，都可以不用自己去做。所以我覺得對企業來講，應該是創新這種業態，把企業從過去追求做大做強，變成追求利用互聯網的機遇成為一個平臺型的企業。

創新模式：從“傳統的經濟管理模式”到“互聯網時代的管理模式”

成為“時代的企業”、平臺型企業很重要，但能不能真正實現可持續發展，重要的就是創新模式。美國諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯是—個“制度決定論”的學者，他有一個很重要的觀點：所有的經濟增長都依賴于制度創新。所以對企業來講，所有的經濟增長則都依賴于模式創新。

怎樣從傳統的經濟管理模式轉化為互聯網時代的管理模式？傳統的經濟管理模式有很多，但指導思想就是一個——分工理論。200年前亞當·斯密在《國富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個企業的管理理論，也就是現在的流水線。到了泰勒的科學管理，每一個動作分解用多少時間，時間、動作研究已經做到了極致。

組織也是根據分工理論形成的，始作俑者就是被稱為古典管理理論先驅的馬克思·韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制，現在所有的企業包括政府部門都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領導在上面。

現在我們把傳統的經濟管理模式改變成互聯網時代的管理模式，進行滿足用戶需求的個性化生產的革命，從大規模生產變成大規模定制。現在的企業需要跟上用戶點鼠標的速度，如果跟不上，你只能被用戶拋棄，因此管理模式必須變。

海爾現在做的管理模式創新叫做“人單合一雙贏模式”。所謂“人”就是員工，所謂“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“合一”就是把員工和用戶結合在一起，所謂“雙贏”就是員工在為用戶創造價值的同時，實現自身的價值。同時，我們改變了組織結構，第一步，從原來的“正三角”的組織結構變成“倒三角”。這樣員工在最上面，各級領導在下面，從原來員工聽領導的，變成員工聽用戶的，領導聽員工的。這個改變到今天又往前推了一步，從“倒三角”組織結構變成了節點閉環的網狀組織，不再有領導了，所有的管理人員都是支持用戶創造價值的一個節點。用戶的個性化需求也是一張網，我們的網狀組織和用戶個性化的網可以融合在一起。

這個改變現在正在推進，有兩個難點：

第一個難點，沒有上下級關系，上下級關系變成了契約關系。原來我是你的上級，但現在不是了，我要給你提供資源。比如過去研發人員研發出產品，符合要求了交給銷售人員銷售便完成任務了。現在變成契約關系后，在設計環節銷售人員就可以參與進來，如果銷售人員認同了產品設計，就要保證銷售100萬臺，如果將來銷售不了100萬臺，銷售就要負完全責任，你可以按照契約來索賠。同樣反過來，研發人員在研發的時候也要提前先到市場上去了解用戶需求，否則設計的產品不符合用戶的需求銷售人員也可以不要。

舉個例子，我們有一個三門冰箱經營體，從三門的研發人員到銷售人員組成了一個團隊，滿足市場上消費者對三門冰箱的需求。組織里再沒有上下級的區別了，把原來的上下級關系變成契約關系，他們之間原來可能是你聽我的，現在變成了大家都聽用戶的，但你要給我提供什么資源你必須提供，我給你提供什么資源也必須提供。

第二個難點，從原來的職務酬變成人單酬。政府部門分得非常清楚，哪個級拿多少錢，有多少待遇。大型企業也有很多級別，基本上是職務酬，雖然說有固定部分，浮動部分，但是差不多。現在我們把它打破了，所有人的工資都是從零開始，不管你原來什么級別，現在你就是網絡上的一個節點，工資就是根據你為用戶創造的價值來拿的。像管理大師德魯克所說的，傳統意義上的管理者是擁有下屬的人，我的貢獻就在于把他變成擁有成果的人，如果你不擁有成果，就不是一個管理者。所以現在每個人都和自己的成果聯系在一起。

這樣做的目的是使整個組織變成一個自組織，形成人單正向循環的自推動，由更好的人完成更高的單，由更高的單再招聘更好的人，這樣就變成一個正反饋循環。

但現在遇到的最大問題就是來自原來的中高層，特別是中層管理者，他們接受起來比較困難。比如說市場銷售，本來這個人原來管全國的，他下面就有管各個省的，再下面有管各個市的，就這么一級一級的下來。現在一下子都推倒了，市場銷售只到每個縣。一個縣一般是不超過7個人的團隊，他們有的時候不要這么多人，有的最多可以減少到4個人，因為過去是按照他的職務來拿薪，現在是按照他的成果來拿薪，人越少，獲得成果越大，當然每個人分享得到的就越多。

現在國外一些商學院都非常關注海爾的創新，包括美國哈佛商學院、沃頓商學院等。沃頓商學院跟蹤研究海爾差不多有十年，一個教授十年前聽我講了這個之后，他說張先生你如果能做到，海爾會成為全世界最好的企業之一，但我認為你做不到，因為這等于把整個企業給顛覆了，可能要發生很大的問題。但是今天，他感到我們一步步在靠近這個目標。還有很多的管理學者也很關注，我自己現在也在全力以赴。

我的出國訪問經歷了三個不同的階段。上世紀80年代出國主要是買先進的設備原材料；到90年代以后就到國外去建立貿易公司工廠；到現在這個階段，主要是到全世界各地拜訪那些做得好的企業、商學院、管理學者，包括GE的韋爾奇，IBM的前總裁郭士納，被稱為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特等，他們基本對海爾非常認同。不是說我們做得多么好，而是肯定現在海爾的方向是符合互聯網時代的要求。我們實踐的“人單合一雙贏模式”還沒有把它完全做好，還在探索過程中，但我認為這個方向是對的。

海爾之所以在20多年時間里成為全球白電第一品牌，主要就是對模式的探索，現在也取得一些初步的成果，從2007年到2011年這五年的時間，利潤復合增長率是38%，國內行業平均是20%，差不多是行業的兩倍，這說明海爾商業模式的推進具有一定的作用。同時，從今年上半年銷售收入、利潤等數據看，海爾的增速都比同行業增速高一倍。另外海爾還有很重要的兩個指標非常好——應收賬款和庫存。我認為現金流比利潤更重要，應收和庫存是有沒有現金流的重要標志。如果說利潤像血液，現金流就像空氣。海爾現在的資金周轉天數是負10天，整個行業平均是32天，差了幾倍。存貨周轉天數差得更多，海爾是5天，行業是64天。出現這種情況很重要的原因在于，很多企業賣不出產品，就把產品壓給銷售渠道，賣完再給銷售商錢，賣不掉就降價。海爾一定是現款現貨，一定是零庫存零應收。

關于營運資金周轉天數，我看到最好的指標是戴爾，最好的時候是負的37天，當然現在戴爾也做不到了。我們一天的營運資金大約是5億元，負10天到iE30天差了40天，也就是相差200億元，這是非常大的數字，對企業的經營也起到非常重要的作用。

（據《中歐商業評論》）