張瑞敏:以用戶為中心的流程再造

面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，中國企業如何在激烈的國際市場競爭中贏得優勢，實現可持續發展，如何成功地進行流程再造，促進企業管理，已成為企業生存與發展亟待解決的重要課題。海爾集團首席執行官張瑞敏倡導“以用戶為中心”的業務流程再造，并取得巨大的商業成功。闡明先進的流程再造同科學的經營管理相結合，不僅能夠為企業發展提供強大的凝聚力，而且可以提升企業核心競爭力，從而促進企業可持續發展。

加入WTO以后，面對由日新月異的新技術改變的世界，中國企業要應對新的形勢和新的挑戰，必須進行一場根本性的管理革命，企業通過流程再造改變經營管理模式，形成與新的市場環境相適應的管理制度和組織結構，體現企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力。

海爾集團首席執行官張瑞敏倡導“以用戶為中心”的業務流程再造，使轉型中的海爾集團取得了巨大的商業成功，或許可以給我們啟迪。

流程再造作為一種全新的社會現象，已經被人們所認識和重視，并正在打破國界，在全世界興起，成為新世紀企業改革創新、經營管理、經濟發展和社會進步的重要標志。

流程再造創新企業管理理念

流程再造（Reengineering）是20世紀90年代初期在美國興起的管理變革浪潮。流程再造是美國MIT教授邁克爾·哈默和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·前比在他們合著的《企業再造工程——管理革命的宣言書》中首先提出的。邁克爾·哈默博士將流程再造形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。

在美國和歐洲，流程再造和重組在企業界已經非常普遍。重組也被稱為規模小型化、規模適度化或組織層次簡化，其內容是企業規模在雇員人數、單位數和組織結構層次數方面進行縮減。企業規模縮減旨在提高企業的效能及效率。重組主要考慮股東的利益而不是雇員的利益。與重組相比，流程再造對雇員和用戶（顧客）利益的關心超過了對股東利益的關注，更加具有“人性化”和可操作性。

流程再造，又稱流程管理、流程創新或流程重新設計，是指為了改善成本、質量、服務和速度而對工作、崗位和工藝過程的重新考慮和設計。流程再造通常不影響企業的組織結構或組成，也不意味著工作崗位的減少或員工的裁減。流程再造主要以眾多的戰術決策（短期的和具體職能的）為特征，重新構建企業的經營管理流程、組織結構、企業文化，尤其是對關鍵流程進行徹底地重建，實現企業組織形態由“職能導向型”向“流程導向型”的根本轉變。

海爾集團“以用戶為中心”的業務流程再造強調以用戶（顧客）為中心和服務至上的經營理念，其基本思想是從用戶（顧客）需求出發，以業務流程為再造對象，對整個流程進行根本性思考和分析，通過對流程構成要素的重新整合，實現流程的重新設計，以達到工作流程和生產率的最優化，使企業業績取得巨大提升。

流程再造的核心原則是以流程為導向、以用戶（顧客）為中心、團隊式管理，流程再造是基于信息技術的、為滿足用戶需要服務的、系統化的、改進企業流程的一種企業哲學，是當今世界企業管理變革與創新的主要方面之一，是建立現代企業制度的重要條件，也是當代企業向學習型組織邁進的重要步驟。

流程再造是“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業組織形式，為企業經營管理提出了一個全新的理念。

海爾業務流程再造創新發展模式

《華爾街日報》表示，當今世界的企業流程再造不僅僅是推倒阻止公司各部門之間有效合作的“內部高墻”，它還在于推倒限制或阻礙該公司與其他企業甚至是競爭對手之間合作的“外部高墻”。企業之間的合作要取得“共贏”，必須加強長期的交流與合作。

首席執行官張瑞敏對海爾集團進行了現代化的業務流程再造，并和許多企業建立起戰略合作伙伴關系。海爾推倒了企業內部和外部“兩堵高墻”，把割裂的流程重新聯結起來，形成以訂單信息流為中心的市場鏈流程。海爾以速度制勝，輸入用戶的需求輸出用戶的滿意，將職能下達任務轉化為用戶需求，減少層次，讓企業每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業的運行都是圍繞訂單而進行，因此企業的信息化是以訂單信息流為中心進而帶動物流和資金流的運行。海爾實行全員經營，業務流程再造的最終目的是增強企業的活力和核心競爭力。

首席執行官張瑞敏表示：“員工是企業發展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業、用戶高度責任心，充分發揮他們的積極性和創造性，才能使企業不斷發展壯大。”

流程再造過程本身就是一個員工培養成長的過程，通過流程再造，不僅可以培養出一支眼光出眾、觀念領先、經驗豐富的再造團隊或中堅力量，還能改造那些阻撓者、熱衷維持現狀者并得到他們的深度認同與支持，為員工找到可以更好、更充分地發揮作用的位置，為員工創造出“人盡其才”的最適合發展的空間。

流程再造是通過對流程的規劃、設計、運轉及控制等整個程序實行系統地、全過程管理，從而達到全面優化企業功能的目的。流程再造的出發點與實質在于通過對技術、人員、分工條件的重組來提高組織的運作效率和競爭力，進而提升整個組織的素質，達到對企業經營管理活動的所有流程實行統一指揮、綜合協調。流程再造的結果會直接體現在實現工作目標的路徑和順序的變更上，可以使員工體會到“無常勢，無常形”的管理科學的藝術性與靈活性，讓員工的慣性思維受到沖擊，這不僅有利于形成企業中“勤于思維，勇于說不”的活躍氛圍，還有利于在一定程度上抑制企業員工的“同質化”。

流程再造還能夠創造一種超越流水線標準化作業的簡單化管理理念。簡單，是剔除了多余的或與實現組織目標不符的程序后的狀態，因而容易讓人接受與掌握，是一種藝術和智慧。簡單的流程必然會營造一個清新高效的企業管理氛圍。一個企業不論規模大小，都應倡導化繁為簡的管理理念與工作流程，并貫徹于行動，這對于企業的生存與發展是至關重要的。

海爾集團為實現入主世界500強的發展戰略目標，首席執行官張瑞敏憑借睿智與前瞻，精準地對企業管理進行了一系列重大變革與創新。從職能結構向流程網絡型結構轉變，由主要經營國內市場向國外市場轉變，從制造業向服務業轉變。海爾的發展戰略目標是成為一個國際化企業，跨入世界500強。

1998年9月，張瑞敏在海爾集團開始實施以“市場鏈為紐帶”的業務流程再造模式，實現了其組織結構的創新和管理集成的創新，其實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新。海爾的流程再造模式是在企業規模和資本迅速擴張的過程中，為有效發揮大企業的規模經濟性在企業內部管理上的一種戰略創新，有效地解決了管理團隊的創新協作精神和員工投入回報機制內部化的問題，提高了企業員工的整體素質，強化了企業的市場應變能力，促進了企業的可持續發展。

張瑞敏作為海爾集團創始人，親歷和見證了海爾集團的發展歷程，海爾的發展始終貫穿了他確立的“名牌戰略”指導思想，以及他確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。

在每一個至關重要的發展階段，海爾都及時抓住時代機遇進行戰略創新，組織結構隨著戰略目標的轉移和市場環境的變化而不斷創新。

追溯到上世紀80年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略的職能式結構，實施全面質量管理，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；90年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施適應多元化戰略的事業本部制組織結構，通過實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式和企業文化的輸出，創造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入21世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略目標的流程型網絡結構，推行“市場鏈” 業務流程再造，海爾實現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變。沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌；2005年，海爾集團抓住互聯網時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾集團整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌。海爾通過企業和商業模式的兩個轉型，探索的互聯網時代創造顧客的商業模式，即從“賣產品”到“賣服務”、從傳統發展模式到“人單合一雙贏”模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌，提升產品的競爭力和企業運營的競爭力，實現可持續發展戰略。

從“賣產品”到“賣服務”，打造全球化品牌

海爾集團創立于1984年，經過28年創業發展，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球員工超過8萬多人、在全球建立了29個制造基地、8個綜合研發中心、19個海外貿易公司的全球化集團公司。2011年，海爾集團營業額1509億元，已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，海爾品牌價值連續十年位居中國最有價值品牌榜首，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為“全球十大創新公司”。海爾集團已躋身世界級跨國企業集團行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。海爾集團首席執行官張瑞敏先后榮獲英國《金融時報》“全球50位最受尊敬的商業領袖”、美國《商業周刊》“中國最具影響力40人”、美國《財富》（中文版）“中國最具影響力商界領袖”、全球政商領袖基金會“睿智領袖精英獎”、2011年度中國十大自主創新人物等殊榮。

海爾集團首席執行官張瑞敏表示，海爾現在探索的目標就是要實現開放系統下的動態平衡，即組織結構的動態調整和優化。實際上，市場和用戶永遠在變，所以企業的組織也不能是靜態的，今后海爾將會更有序地變。模式創新要求企業與用戶零距離，要創造用戶需求。而用戶的個性化需求又是千變萬化，企業必須時時創新。

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產-庫存-銷售”模式已經不能滿足用戶個性化的需求。海爾集團改變傳統企業以產品為中心的發展模式，從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現“零庫存”下的“即需即供”，致力于通過產品創新、技術創新、商業模式創新為全球用戶提供最佳產品解決方案。海爾創造互聯網時代的世界名牌，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織機構創新和“端到端”的自主經營體建設，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創造出差異化的、可持續的競爭優勢。海爾整合全球資源，滿足全球用戶的個性化需求，實現利潤增幅是營業額增幅的10倍多。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現金周轉天數）達到負的10天。

在未來發展中，海爾集團緊扣住物聯網時代的需求，將U-Home（智能家居）集成作為重點，掌控專利標準的話語權，進一步發展全球營銷網絡創造更多的用戶資源。同時，以“三位一體”的本土化模式整合全球研發、制造、營銷資源，打造全球化品牌。

實踐證明，海爾集團首席執行官張瑞敏倡導的“以用戶為中心”的業務流程再造，取得了巨大的商業成功。海爾集團進行業務流程再造后實現了“三種效果”，即與顧客零距離、資金零占用、質量零缺陷，使海爾的經營管理水平進入了更高的層次。海爾集團以其成功的、富有創新性的管理變革，從戰略發展的視角，揭示出其價值創新的深刻內涵，提供了一種全新的發展戰略方向和經營管理理念。

在流程再造背景下，企業管理將強調跳躍和變化、速度和反應，將注重平等和尊重、主動和創造精神，將依靠信息共享、虛擬整合與企業間的互相依存，從而不斷創造優勢，為未來市場而競爭，即企業管理將在理性與非理性的統一上實施文化管理，進行深度融合。

因此，企業文化應從傳統的等級文化向新的團隊文化轉變，確立較為平等的、成矩陣關系的管理模式；從分裂狀態轉向結合狀態，要求人們與企業利益相關者在計劃的制訂、實施和結果的評估方面彼此間進行更大的合作；從獨立狀態轉向互相依靠狀態，要求重新調整和平衡對團隊行為和個人成績的承認和獎勵制度；從競爭狀態轉向調整合作狀態，要求在企業內部對信息資源和能力的分享方面進行更大的調整合作；由經驗型處事方式轉變為探索開拓型處事方式，要求人們勇于探究不甚明了的事物。

從這個意義上說，流程再造將促成整個企業各管理環節的再造。

后記

先進的流程再造、優秀的企業文化與科學的經營管理相結合，并被廣大員工所認同和接受，不僅能夠為企業發展提供強大的凝聚力，而且可以提升企業核心競爭力，提高企業的經濟效益和社會效益，從而促進企業可持續發展。

海爾集團在轉型期所嘗試的“以用戶為中心”的流程再造創新模式，不但成為了中國企業改革創新的典范，也為這個時代的發展提供了寶貴的經驗。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。（作者系中國石化集團公司九江石油化工公司員工）