管理提升 中鋁實踐 中鋁以運營轉型強化基礎管理之探索

從實踐到理念，從理念到制度，中鋁的運營轉型明顯提升了企業的基礎管理水平，夯實了邁向世界一流企業的根基

這個春天，多年來一直保持利潤高速增長的央企似乎遇到了一些麻煩。

國資委發布的報告顯示，2012年第一季度，央企凈利潤為1813.7億元。這也是央企凈利潤兩年來首次下降。

2012年年初，國資委召開了全部央企參加的管理提升年視頻會議。國務院國資委主任王勇指出：“與世界一流企業相比，央企在管理方面的差距還是相當大的。國資委要用兩年時間，在央企中廣泛開展‘管理提升年’活動，以求從內部著手，化解外部因素對央企發展帶來的不利影響。今后一段時間，央企都必須通過持續不斷的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要質量、要水平、要發展，為培育世界一流企業奠定堅實基礎。”國資委為此專門成立了由王勇擔任組長的領導小組，并要求央企將管理提升活動納入企業整體戰略。

王勇特別強調，管理提升活動的一個重要內容是“切實加強和改善基礎管理”。“基礎不牢，地動山搖。基礎管理是企業的基本功，也是衡量企業管理水平的重要標志。沒有扎實有效的基礎管理，企業的各項管理不僅難于規范，而且很容易流于形式。”

不單國資委重視基礎管理，曾遭遇虧損危機的中鋁對加強企業基礎管理的意義也有著更為深刻的認識，并且已經開始了自發的摸索和嘗試。

2009年，尚在虧損之中的中鋁就開始了強化基礎管理工作的探索和實踐。當18個月的扭虧工作結束后，中鋁在麥肯錫咨詢公司的支持下，又開始了一場由點到面，逐步深化的運營轉型。用中鋁總經理熊維平的話說，“無論企業發展到怎樣的程度，基礎管理始終是固企之基、強企之道、盈利之源，是企業創造效益最基本的能力，是公司核心競爭力的重要組成部分，是公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保障。只有全力抓好基礎管理才能真正提升企業競爭力，而運營轉型正是強化基礎管理的重要抓手和平臺。”

一年多來，在熊維平和公司高層的重視下，運營轉型成為中鋁的頭等大事。在各試點企業取得顯著成效后，運營轉型已逐漸形成穩固機制，從而使得中鋁成為央企管理提升年活動的最早踐行者之一。

3月28日，在中國鋁業廣西分公司考察的王勇聽取完熊維平和企業負責人的匯報后，對中鋁公司實施深度結構調整，積極開展運營轉型，促進戰略轉型所做的工作及取得的成效給予了充分肯定。他表示：“希望中鋁公司把運營轉型工作做好、做實，形成中鋁特色、中國特色。”

一個樣板的誕生

中鋁廣西分公司坐落在廣西百色平果縣。該地鋁土礦儲量達2.9億噸，占全國保有量的17%，居全國首位。當地鋁土礦品位較高，可與產鋁著稱的法國、幾內亞等國的鋁礦相媲美。

但是，這一部分寶貴資源是以堆積型鋁土礦的形態存在的，雖然整體儲量驚人，但單體礦坑很小，俗稱“雞窩礦”。分散的礦藏和多年來的連續開發，采場距離公司越來越遠，運距越來越長。“沿途多是喀斯特地貌，運輸車輛跑不快。我做過測算，去一趟礦山二期采場，來回要75分鐘。”礦山部主任向瑞群介紹說，“每當交接班不順，就會導致原礦供給不足，造成洗礦流程生產不飽和甚至停機等礦，嚴重影響了生產效率和產量。”一直以來，他對此很是煩惱。

運營轉型開始后，向瑞群帶領著礦山部的同事們將“如何提高鉸卡車有效作業時間”作為一個運營轉型速贏項目來研究。

他們分析發現，每個班僅因為交接班、就餐時間就帶來了平均1.7小時的時間損失。“在此之前，我們根本就沒關注這個時間段，想著人總不能不吃飯吧。”向瑞群回憶說，但在與麥肯錫專家溝通交流之后，礦山部團隊認為應該改進，沒有理由放棄每班約1/5 的時間。

通過制定全新的時間表，礦山部的交接班時間、就餐時間、設備閑置時間、故障時間大大壓縮。對此，礦山部員工自我總結說：“運營轉型就像一條線，把這些零散時間串成了一條珍珠項鏈。”

“更重要的是，礦山部同事的效率意識得到了明顯提升。”向瑞群舉例說，“以前通向礦山的路壞了，我們習慣找承包修路的公司來修。運營轉型后，員工主動提出，‘為什么我們不自己來修路，而要等著別人來修？’”

伴隨著相應激勵機制的建立，原先無聊等待的礦工開始修路。運營轉型當月，在未增加任何投入的情況下，鋁土礦量陡增10萬余噸，日產量創出2.46萬噸的新紀錄。

礦山部的變化只是廣西分公司運營轉型的一個小小縮影。

在運營轉型開始后，熱電廠決定自我挑戰：“我們要把煤氣發生爐入爐煤粒度從6 毫米降到5毫米。”但當時國內還沒有企業能夠完成這一突破，因而市面上根本就沒有符合要求的滾筒篩。熱電廠并沒有被困難嚇倒。經過多方查找、咨詢，熱電廠運營轉型團隊與國內篩分協會下屬的一家企業聯合攻關，僅用一個月的時間就制作出符合要求的滾筒篩。

熱電廠廠長、黨委書記胡黔生介紹說，粒度越小意味著煤的利用率越高：“這1毫米的變化，看似不起眼，但每年可降本約128 萬元。”

參與中鋁運營轉型的麥肯錫項目經理傅源評價稱，通過運營轉型，中鋁廣西分公司在企業經營測評數據上已經接近甚至超越國際先進企業指標。

聚沙成塔。在行業依然遭遇困難，成本費用上漲的背景下，廣西分公司2011年實現盈利11.82億元，較原計劃的8.7億元增加了3億多元，在中國所有鋁企業中一枝獨秀。

由此，熊維平寄望廣西分公司：“廣西分公司要早日成為出優異業績、出發展經驗、出優秀干部的世界一流鋁企業。”

一種理念的傳播

重慶遠郊的西南鋁，堪稱中國鋁加工企業的翹楚。“我國的歷次載人航天、探月工程中，都離不開西南鋁提供的高品質鋁合金鍛件、型材、棒材以及大鍛環等多個品種的鋁合金關鍵材料。”西南鋁總經理李鳳軼介紹說，從易拉罐到大飛機，西南鋁的產品無處不在。

應該說，曾經的軍工企業背景，為西南鋁當今的產品格局帶來了明顯影響，也給西南鋁帶來了諸多光榮傳統。但不可否認的是，昔日的計劃經濟殘留也為步入快速發展時代的西南鋁帶來了不小的障礙。

對此，李鳳軼和他的同事有著清醒的認識。因此，2011年8月1日，當西南鋁成為中鋁鋁加工板塊首家試點企業后，李鳳軼表示：“只有通過運營轉型，才能真正解決西南鋁目前存在的問題，才能真正實現管理科學化、效益最大化，實現西南鋁的發展目標。”

為此，西南鋁成立了由26個成員單位組成的運營轉型領導小組和4個運營轉型工作組為主體的工作機構，確保轉型工作按計劃、按結點推進。為了積極調動干部職工參與運營轉型的積極性，西南鋁內部網絡、西南鋁報、電視臺、LED顯示屏等多種手段開展宣貫和培訓工作，使轉型理念漸入人心。

4個月的運營試點，不僅為西南鋁帶來了2350萬元短期年度化收益，更讓西南鋁的干部職工對運營轉型有了較深的認識。

記者在西南鋁采訪期間，遇到這樣一個運營轉型培訓師。這位50多歲的老職工對記者說：“我在西南鋁工作已經30多年了。被抽調進運營轉型項目組時，我想著混混就行了。”

然而，一周的培訓過后，這位老職工認為，運營轉型過程中，自己豐富的工作經驗可以得到充分發揮，于是，他第一個報名參加了項目組舉辦的內訓師選拔賽馬會，并取得了第二名的好成績。表現出色的他被指定為培訓老師，開始為其他員工授課。在西南鋁，這樣的例子還有很多。

2012年起，西南鋁啟動了第二期轉型工作，預計將在2012年6月至9月實現西南鋁企業運營轉型全覆蓋。為了讓第二期實施運營轉型的單位盡快“進入狀態”、西南鋁結合試點經驗，編制完成了《加工企業轉型診斷手冊》，同時將試點期間的一些有突出表現的人物及其事跡，編寫成了《中鋁西南鋁運營轉型亮點與故事》。

已有的優秀案例迅速成為了后期運行的參照標桿，先行者的優秀事跡也為后來者提供了強大的精神動力。在西南鋁，運營轉型正在得到越來越多的人的認可。

日前西南鋁視察的王勇看到這一手冊后，高興地指出：“這是身邊的人講身邊的事，很好。”他強調：“這些亮點和故事很典型，這就是創先爭優！”

如今，中鋁旗下已有蘭州分公司、山西分公司、山西華澤、山西華圣、云南銅業、廣西分公司等20家企業開展了運營轉型工作。開展領域由最初的電解鋁拓展至氧化鋁、鋁加工、銅冶煉及礦山生產過程，開展方式由外部麥肯錫顧問支持到企業自行開展。

在這些企業，運營轉型一樣得到了廣泛的認可。

中鋁運營部主任馬達卡介紹說：“如今，運營轉型的業績溝通方式已從自上而下命令式轉向了互動式的溝通；覆蓋面也從企業生產管理向其它專業管理擴展；解決問題的機制已經從關注責任轉向了關注問題本源；運營轉型‘三字經’、運營轉型‘八榮八恥’、運營轉型‘十要十不要’等一批膾炙人口的短語在企業廣為流傳，運營轉型的影響力逐漸擴大。”

一套系統的創建

不久前，中鋁總部展開過一次調查，選取了廣西分公司、山西分公司、云銅、山西華圣四家企業，詢問各家企業負責人在運營轉型推廣過程中最大的擔憂。結果發現，四家企業幾乎一致表示：“最害怕員工對運營轉型有疲勞期，影響持續推進效果。”

實際上，管理提升改進措施能否形成長效機制，是所有央企面臨的共同問題。要加強基礎管理，不僅要在管理流程、生產管理等各個環節和細節上優化，而且要建立系統、科學、實用的標準和制度體系。因此，王勇針對這一問題提出了“通過建章立制固化管理提升成果，使之成為全體員工的自覺行動。形成持續開展管理提升的文化氛圍，不斷促成新的管理提升”的建議。

馬達卡對記者說，為避免“一陣風”現象的出現，中鋁除了要求各試點企業領導加強重視、注重效益激勵、保持宣傳引導外，還總結建立了一套科學、簡潔、管用的運營體系，即CBS。CBS是中鋁業務系統的簡稱，是中鋁總結運營轉型經驗，固化運營轉型理念，指導存量資產的運營管理的先進理論。

多年前，熊維平到韓國參觀一家美鋁收購的企業。當時美鋁在該企業推廣美鋁業務系統（ABS），幾個月后該公司扭虧為盈。參觀之后，熊維平感慨地說：“要是我們中鋁公司能有這樣一套管理系統，那該多好。”

如今，熊維平的這一愿望已經實現。在麥肯錫的幫助下，中鋁通過學習美鋁，終于在運營轉型過程中構建起了中鋁CBS。“應該說，它是國際領先的管理理念與中鋁實踐相結合的產物，代表著最先進的生產力。”馬達卡認為。

熊維平表示，中鋁要通過運營轉型和CBS系統建設強化企業管理，促進中鋁轉型升級，“使中鋁真正走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路。”

2011年10月24日，承載眾望的CBS系統在廣西分公司開始試運行。“第一階段主要是完成公司愿景、戰略目標以及發展理念描述，第二階段是進行基本模塊的建立，接下來是模塊細分的簡歷、功能模塊評價體系和產線細分調整等幾個階段。”中鋁聘請的咨詢專家對記者說道。

在構建CBS的過程中，廣西分公司員工積極為運營轉型建言獻策。廣西分公司人力資源部經理、CBS領導力建設小組組長鄭鐵生參加了培訓之后，對CBS的構建有了自己的見解，并積極進行管理創新。

“鄭經理簡直就是超人啊，往往是頭天下午咨詢專家說要什么，第二天一早鄭經理就會端出熱氣騰騰、香噴噴的‘牛肉’，連專家都不得不佩服——有他在，CBS就不用發愁了。”他的同事感慨地說。

在鄭鐵生和同事的努力下，廣西分公司的CBS逐漸構建起了一整套持續改進的機制體制，從持續改進的組織架構、人員構成、績效考核、能力培訓、職業通道等構建了一系列管理考核制度。

2012年2月7日，在運營轉型基礎上，中鋁業務系統初步構建完成，廣西分公司已進入為期12周的CBS深化執行階段。以廣西分公司氧化鋁生產線為試點的實踐機制正在推廣和深化。

對此，廣西分公司總經理武建強表示：“中鋁以CBS為平臺，在集成、優化各成員企業好的經驗和做法的基礎上，構建了廣西分公司這個樣板工廠，并形成一個可復制、易推廣的運營管理模式，然后通過復制廣西經驗，在中鋁各成員企業中形成一個共同語境，實現資源共享。”

熊維平表示，以廣西分公司為試點的中鋁公司業務系統（CBS）構建正向縱深推進，這將極大地推進中鋁公司建設最具成長性的世界一流礦業公司和廣西分公司創建世界一流鋁企業的步伐。