遭遇并購“魔咒” 《央企真相》連載之十

中國人喜歡大團圓，所以在中國傳統戲劇里，一對新人歷經坎坷、沖破阻撓終成正果，洞房花燭，一場大戲也就落幕了。至于大喜之后，新人是否幸福就沒人再關注了。其實，國際收購也就像結婚一樣，“抱得美人歸”只是萬里長征的第一步，雙方結合是否幸福才是根本的，而這段路程更加艱難。

戴姆勒—奔馳和克萊斯勒汽車長達九年的聯姻在2007年瓦解。雙方在產品、品牌、商業模式和管理架構上的理念矛盾無法調和。2005年6月8日，明基—西門子并購案受到媒體熱捧。然而僅一年多，振興乏力的臺灣明基宣布放棄明基德國手機公司，并申請破產保護。類似國際并購案的失敗效果，凸顯出跨國并購的巨大風險。麥肯錫公司統計，全球61%的并購是以失敗告終的，其中70%是由于“婚后不幸福”導致的，并將此稱為“并購魔咒”或“贏者魔咒”。完成收購不是目的，做好整合、釋放出協同效應才是跨國并購成敗的關鍵，也更顯英雄本色。

秘鐵收購：帶刺的玫瑰

首鋼在1992年8月剛獲得外貿自營權、融資權，11月就走出國門投標收購秘魯礦山。等到投標揭曉，首鋼傻眼了，自己1.18億美元的報價，足足高出秘魯政府開出的底價2000萬美元近6倍。首鋼當時剛剛取得外貿權，尚不知外面水深水淺，一下開出了大價碼。報價高了，成本也就高了，經營難度自然就大了。

1993年，首鋼終于正式接管了秘鐵公司，大戲開幕了。

接管后，首鋼雄心勃勃，提出要按照首鋼的傳統模式管理秘鐵公司。首鋼在秘鐵成立了職工代表大會。誰料，職代會上職工代表一口氣提出了35項福利條款，就連首鋼人沒有享受的——70歲退休、男子的情人或同居者經中介組織證明也可以享受首鋼補貼——這些秘魯的特色福利，也讓首鋼接受。

此外，秘魯的礦業工會也是塊難啃的骨頭。工會歷史長、勢力大，該組織依靠工人的會費生存，自然全力為職工謀取利益。當秘鐵工會提出要增加工資的時候，首鋼采取息事寧人的態度，滿足了增加工資的要求，結果反倒令工會的威信陡然提高。首鋼的每一次讓步，都使工人更加抱團，工作難度更大，一旦要求得不到滿足工人就開始罷工。

秘魯礦業工人工會號稱是“秘魯最有戰斗力”的工會組織。他們領導下的罷工活動，實際上就是四處游行、喊口號、砸玻璃、燒汽車、暴力情結相當嚴重。

連續不斷的罷工事件已給首鋼造成嚴重的經濟損失，更可怕的是工人消極怠工、出工不出力和浪費行為。首鋼從國內派去的管理團隊受不了這種壓力，走馬燈似的換帥。首鋼甚至一度想甩掉秘魯鋼鐵公司這個包袱。

嗆了很多水后，首鋼終于摸著了門道：依法辦事。首鋼開始潛心研究秘魯的勞工法、投資法、企業組織法等，從中找到保護自己的依據。

首鋼剛接管時，考慮在各個生產班組都要配備中國班組長帶班。但是，秘魯法律規定，外國公司到秘魯經營，當地員工要占企業用工總數的90%以上，剩余崗位只留給外國高管。當時首鋼一下子過去150多人，讓當地人產生中國人搶奪他們崗位的想法；而去的這些中國班組長，因為語言問題，與當地礦工無法交流，對工作很不利。后來，首鋼逐步撤出普通崗位上的中國人，改用秘魯人管理秘魯人，只在關鍵崗位留下中國骨干管理人員，起到了以一頂十、頂百的作用。去的中國人少了3/4，企業在當地媒體中的形象反而好了。

首鋼通過加強管理，逐步抑制工會的勢力，運用法律法規駕馭企業的能力逐步提高，秘鐵經營狀況逐漸好轉，產量和盈利能力也不斷提高。到2004年，首鋼秘鐵公司終于實現了盈利。工廠效益好了，工人們的收入待遇也在秘魯所有鋼鐵企業中名列前茅。

首鋼秘鐵公司的兼并過程，是一堂生動的MBA案例課。現在首鋼的足跡已經踏遍了很多國家，在巴基斯坦、印度、伊朗等國家，也相繼建立起鐵礦石供應基地。其中的大多數高管都是經歷了秘鐵公司管理考驗的人員。

上汽：巨資買教訓

中國企業迫切希望在國際同行面前做出成績，但若急于求成往往適得其反。

2004年7月，上汽以2003年度117億美元的銷售收入首次進入財富世界500強，列第461位。這個旗下有著上海大眾、上海通用等經典品牌的中國三大汽車集團之一的大型國企，終于進入了世界大塊頭企業行列，頓感揚眉吐氣。

韓國雙龍汽車公司一直是韓國最負盛名的SUV、RV等多功能運動型車生產商，排名在現代、大宇、起亞之后，是韓國第四大汽車制造商。然而，隨著全球油價上漲和韓國大排量汽車消費稅增加，專門生產“油老虎”的雙龍公司的效益受到很大影響；加上前幾年由于債務纏身，資信不好，難以獲得貸款開發新產品，市場銷售也出現困境。2004年，雙龍汽車的銷售額只有30億美元，企業瀕臨破產。

在此關頭，上汽英雄救美，出資5億美元收購了雙龍汽車48.9%的股份，也借此鞏固了其在世界500強的地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司，被看做是中國汽車業跨國經營的標志性事件。

然而，上汽此次并購，犯了一個戰略性的失誤。由于SUV耗油量非常高，隨著國際油價的快速上漲，SUV銷量急速下跌。中國消費者并不認可雙龍品牌，國內市場也遲遲無法打開。

最終，2008年爆發的全球金融危機成了壓死駱駝的最后一根稻草。現代、大宇等韓國主要車企均面臨危機，紛紛減產裁員，此時的雙龍也已經到了發不出工資的境地。上汽與雙龍管理層一起提出了減員增效、收縮戰線的方案，卻遭到了雙龍工會的強烈抵制，如狼似虎的雙龍工會根本不理解企業的困境。韓國職工圍攻中國高管，甚至架起鐵絲網，壘起沙袋，和警察打起巷戰。他們甚至以舉報中方偷技術、扣留中方管理人員等方式來脅迫上汽。

上汽無奈向韓國首爾法庭申請雙龍破產保護。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控股權，也將無法收回對雙龍的投資。教訓不可謂不深刻。

可見，錢不是萬能的，買得起能管得好嗎？中國企業大舉走出去的時候，買并不難，管好才是最困難最有挑戰性的功課。

國際并購，是對企業國際化經驗、企業文化、控制能力等綜合實力的檢驗。正是因為有收購韓國雙龍汽車等這些先驅者的付出，才為走出去的中國企業提供了更多借鑒和啟示。