央企市營新天地

作為完全競爭領域的中央企業，中國建材也好，國藥集團也好，其快速發展完全不是建立在壟斷、非市場因素的基礎上，而是真正在市場中搏擊風浪換來的

為落實國務院要求，積極鼓勵和引導民間投資參與國有企業改制重組，5月25日，國務院國資委印發了《關于國有企業改制重組中積極引入民間投資的指導意見》。意見中明確提到，在符合國家對國有經濟布局與結構調整的總體要求和相關規定，遵循市場規律，尊重企業意愿，平等保護各類相關利益主體合法權益的背景下，應積極引入民間投資參與國有企業改制重組，發展混合所有制經濟，建立現代產權制度，進一步推動國有企業轉換經營機制、轉變發展方式。

國有資本與民間資本究竟該保持怎樣的關系，尤其是國有企業改革發展中，民間資本是否能夠真正地參與進去并發揮作用，一直是學界密切關注的問題。研究人士認為，國資委此次下發意見，就是為了更好地回應各方關切，展現出國有企業愿意對民間資本張開雙臂的開放心態。

事實正是如此。多年來，按照國務院國資委的統一要求，不少央企一直在產權多元化的道路上持續邁進。以中國建材集團為例，目前國資委持有的股份已經不足50%，超過一半的股份為社會投資人和股民持有。

多樣化的產權，為中國建材探索社會主義市場經濟制度下央企的發展路徑提供了廣闊的空間。幾年來，經過與國資委領導的多次溝通，中國建材董事長宋志平與同事們一道，在實踐中摸索出了一套“央企市營”的成長模式。所謂“央企市營”，簡單地說，就是按照市場經濟的規律，來決定國有資產的經營模式和經營方法。其中共包括五點內涵：央企控股的多元化產權結構、規范的治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營等內容。

推行“央企市營”理念以來，中國建材交出了這樣一份答卷：“十一五”期間，集團營收從136億元躍升至1354億元，增長8.9倍，利潤從5億元增至75.6億元，增長14.1倍。2011年實現營收1918億元、利潤141億元，分別位列央企第30位、16位。

2009年，宋志平受命同時出任中國醫藥集團董事長。自然，他也把“央企市營”的理念帶到了國藥集團。效果同樣是顯著的：國藥的銷售收入迅速從2008年的400億元提高到2011年的1250億元。而2012年年底，這一數字將是1600億元。昔日行業比重僅為4%的國藥集團如今已成為中國規模最大、綜合實力最強的醫藥健康產業集團。

與中國建材一樣，國藥集團的國有資本比例也不到一半，僅為40%。因此，作為中央企業，中國建材、國藥集團的快速擴張，不僅實現了國有資產保值增值，也實現了利益相關方收益的穩定增長。

更重要的是，在“央企市營”模式的推動下，在建筑材料、醫藥產品這兩個完全競爭性的領域，中國建材、國藥集團的存在與發展，極有效地改善了行業中粗放發展、惡性競爭等固有弊病，使行業走上了健康發展的軌道。

股權多元化之路

西子湖畔，雨前龍井，一番對晤，斗轉星移。

張劍星沒有想到，2007年初春的一次會談，會成為自己人生的重大轉折，成為自己領導下的虎山水泥和浙江水泥行業的發展拐點。

彼時，浙江水泥市場群雄并立，虎山水泥、尖峰水泥、三獅集團、浙江水泥等多家同行的激烈競爭，使得浙江水泥價格從每噸400元狂跌至每噸200元。不甘心的張劍星準備與外地的一家化工集團合作，抗擊對手。其他三家企業亦不甘示弱，改制、合資等舉措已箭在弦上。

彼時，中國建材在南方市場還沒有一家水泥企業，宋志平正準備落子浙江，進一步布局南方。

整整一天的會談，宋志平的合作誠意打動了張劍星，也打動了在座的所有人：“大家的技術和裝備都很先進，競爭也異常激烈。如果大家分別引入戰略合作伙伴，競爭局面會進一步惡化，這樣對大家都不好。中國建材愿意把大家組成一個聯合體，推動行業健康發展，讓大家擺脫惡性競爭。”

于是，由中國建材與四家企業聯合重組而成的南方水泥橫空出世。3年時間，南方水泥聯合重組了南方六省一市200多家水泥企業，產能從零擴張到1.2億噸，創造了世界水泥發展史上的奇跡。2011年，“南方水泥”的故事被寫入了哈佛商學院的經典案例。

隨著南方水泥的成功組建，宋志平和他的同事一直積極探索的“央企市營”模式開始廣為人知。

短短5年時間，337家企業被中國建材攬入旗下，其中過半是民企。在這些重組中，多數原有企業負責人得以留任，原有民企后一般都在新企業中保留30%股份。

正是這樣一個過程，中國建材、中國醫藥才有了國有資本相對控股、民間資本超過50%的產權結構局面。有專家評價稱，嚴格意義上看，這樣的產權結構已經呈現出一種新型所有制的特征。

對此，宋志平說：“實踐證明，多元化產權比單一化產權管理更科學、更明晰。”數據顯示，最近5年來，中國建材收入、凈利潤、總資產復合增長率均超過55%，國有資產保值增值率超過400%，被國務院國資委領導譽為央企競爭型企業發展的典范。

雙料董事長

2009年6月，正在去往機場路上的宋志平接到了國資委臨時開會通知。讓他沒想到的是，國資委任命他出任國藥集團外部董事長，他也由此成為央企唯一的雙料董事長。

實際上，宋志平出任國藥集團董事長本身就是“央企市營”理念中“規范化董事會制度”的一次重大實踐。

不少央企是由原國家行政部門轉制而成，難免存在著政企不分、權責不明、決策不科學等弊病。中國建材和國藥集團就是其中的典型代表。為解決這一問題，1994年，國務院在全國范圍內選取了100家具有代表性的國有大中型企業進行現代企業制度試點。當時宋志平擔任廠長的北新建材也被列入試點，宋志平變成了董事長。但他很快發現，除了名稱改變之外，自己的職責、權限較前并無實質變化，依舊是內部人決策。因此該次試點并未取得成功。

“國資委推行的規范化董事會試點則完全不一樣。”宋志平認為，如今，中國建材也好，國藥集團也好，由國資委委派的外部董事占多數并充分發揮作用，央企內部人控制的局面得到根本改變，央企決策更加規范、科學。由外部董事出任公司董事長，則標志著這一探索邁出了重要一步。

如今，宋志平欣喜地看到，他任職的兩家公司已經開始更加正確地認識董事會的作用。“我們會經常聽到這樣一些對話。比如，‘這件事應該交給董事會審議，由董事會決定。’‘事情再急，也要等董事會決議后再執行。’‘這件事還應及時報告外部董事。’”宋志平認為，這是董事會制度深入人心的表現。

自然，作為雙董事長，宋志平必須更加規范地履行職責。由于同時身兼中國建材黨委書記和法人代表，因此他的工作時間更多地還是放在中國建材，只能抽周末時間去國藥履職。宋志平成為最忙的央企負責人之一。連續三年，他只因為感冒休了一個周末。

利用這些周末的時間，宋志平幾乎將國藥集團的所有成員單位跑了個遍。深入的調研，為他制定戰略決策、選人用人提供了充分依據，也為他與經理層的良性互動奠定了基礎。“作為董事長，我秉承“規范決策，合理授權”八字方針。在兩家公司，我給自己的定位都是把董事會開好，把決策做好，執行權百分百交給經理層。”

民企來的經理人

南方水泥成立后，張劍星以股東身份出任常務副總裁，其原有公司管理團隊幾乎全部留下。

這是吸引張劍星接受宋志平重組提議的重要原因之一。此前，另外一家水泥企業也曾經找到張劍星，商談重組事宜。但張劍星發現，這家企業對并購企業的班子基本都會全部更換。立志要在水泥行業大展拳腳的張劍星顯然不能接受。在西湖談判時，針對張劍星的這一關切，宋志平表示：“新公司成立后，你們會從企業負責人變成中國建材的職業經理人，還會給你們留一部分股權，讓你們能夠分享企業發展成果。”

宋志平共生多贏的理念和務實誠懇的態度，打消了張劍星的顧慮，為南方水泥成立掃清了障礙，也開創了一個聯合重組的中國建材模式。

規范化董事制度確立后，對中國建材和中國醫藥企業管理層的水平提出了很高的要求。為此，宋志平開出的藥方是建立職業經理人制度。

“為什么現在社會對央企領導收入有意見？就是因為選人用人不夠市場化。”宋志平表示。為此，宋志平一方面積極吸引民企人才進入，另一方面，在中組部和國資委的支持下，中國建材去年拿出了集團總會計師職位面向全球招聘，通過多輪選拔，成功選聘了一名很好的總會計師。

“不僅如此，我們還在積極探索經理人職業化機制。”宋志平表示，職業經理人要有職業操守，有職業化能力，享受職業化待遇，做不好要有退出機制。

規范治理結構和職業經理人制度的逐漸確立，為中國建材、國藥集團內部機制市場化和企業競爭力的提升，營造了不可或缺的良好氛圍，也為這兩家企業在完全競爭領域的成功奠定了制度基礎。

保留野性

與諸多工業行業一樣，中國建材行業的產業集中度極低。以占建材行業GDP達70%的水泥產業為例。2005年，中國有水泥企業5000多家，前10家企業的產能僅占全國產能的15%——而全球水泥產業，這一數字則達到了70%。此外，建材行業還存在著低端產品嚴重過剩，高端產品依賴進口的弊病。無論是從國家經濟轉型角度看，還是從產業自身發展需要看，調整產業結構、提升集中度都是建材行業的緊迫任務。

宋志平認為，作為國家經濟脊梁，央企無可推卸地承擔著聯合重組、優化產業結構的重任。“首先，多數央企是由過去工業部、工業局改過來的，思考問題時會站在全國的角度來考慮。其次，央企具備研發能力強，歷史積淀深厚，資金實力強等優勢。”同時，宋志平也注意到，民營企業具有活力十足、適應性較強、制度靈活等優勢。“這些恰恰是央企所欠缺的。如果能夠把這些與央企固有優勢完美結合起來，央企就能夠在市場風浪中，在激烈的行業競爭中站穩腳跟，帶動行業進步。”

但是，如何能把國有企業的優勢與民企業的優勢恰到好處地融合起來，使二者相融而不對抗，需要高超的智慧。

在這個問題上，發達國家一直在不懈探索，國家干預為主或是市場主導等等方向，不一而足。在吸取了西方發達國家數百年探索智慧的基礎上，宋志平結合中國國情，創造性地提出了“央企市營”這一解決辦法。在這一理論框架中，所謂“央企”，就是堅持公有制方向不動搖，所謂“市營”，就是調動民企和市場的活力。可以說，“央企市營”是堅持兩個毫不動搖的創新性做法。

為了能夠實現民企、央企的良性互動，真正做到“國民共進”，宋志平表示，“民企進來，不能簡單地馴服成央企，要保留它們過去的野性。我一向主張聯合，主張包容性成長。”宋志平認為，不僅要從股權、職位方面替民企考慮，而且要充分尊重民企的文化。“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力，只有這樣，才能真正地實現重組的成功。”

所謂民企的野性，很重要的內容就是活力與競爭意識。要讓民企的野性保留下來并且傳導給央企，必須堅持企業內部機制的市場化。“作為全競爭性領域的央企，只有堅持內部機制市場化，做到‘干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降’，干部職工才能有強大的動力，企業才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。”宋志平透露，目前中國建材、中國醫藥內部不同職務、不同貢獻的人收入差距已經明顯拉開。民營企業在市場中的活力與競爭意識，已經感染了企業內部所有員工，企業競爭力有了明顯提升。

包容性增長

汶川地震發生后，由于基礎建設拉動，西南地區的水泥價格一度上漲到每噸800元的超高位。由于水泥具有150公里的銷售半徑，不適宜遠距離大規模運輸，因此當地開始大批涌現水泥企業。不久，當地水泥價格就跌到了每噸190元甚至更低，大批企業無力經營。

此時，南方水泥已經重組成功。不少深陷惡性競爭的當地水泥企業開始翹首以盼：“中國建材怎么還不來解救我們？”因此，2011年年底，當中國建材組建西南水泥時，受到了當地企業和政府的熱烈歡迎。僅僅一年時間，西南水泥就集合了近百家企業，產能突破1億噸。

西南水泥的成功組建，使得中國建材的產能達到3億噸，穩居世界第一。而中國建材的產能擴張，又顯著地提高了中國水泥產業集中度：2005年，行業前十名產能比例僅為15%；截至2011年年底，這一數字已經提高到了26%。

“有人懷疑，中國建材集團和中國醫藥集團發展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說沒有。在中國，建材和醫藥市場是開放、充分競爭的領域。我們的成績完全是依靠市場行為。”宋志平解釋稱。實際上，絕大部分的央企并沒有享受過公眾臆想中的政府偏愛、銀行青眼。宋志平出任中國建材董事長之初，由于負債累累，公司財務的門被封，院子里的汽車也是貼著封條的。

“市場環境中，誰能夠適應市場誰就會占上風，反之誰就會被淘汰。”宋志平表示，“在國外也是一樣。美國企業幾乎都是民營，但每10年就會有80%的企業被無情淘汰。”

這些年來，包括中國建材、國藥集團等內的一批央企，摒棄了計劃經濟時代“等、靠、要”的思想，全面開始了市場化的步伐。應該說，由于央企人的不懈探索，不少央企已經適應了市場，并開始進行體制機制創新，在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，用市場規律實現企業再造和重生。

不僅如此，由于中國建材用較少的國有資本撬動了更多的社會資本，使得原本屬于民企的活力機制得以在央企內部繼續發揮作用。如此一來，不僅受到民企歡迎，也受到地方政府的擁護。“時至今日，沒有一家被重組企業與中國建材發生矛盾。”宋志平不無驕傲地透露。

中國建材、國藥集團在“央企市營”的道路上不斷發展壯大，同時有力推動所在行業規范健康發展，產業結構不斷優化的實踐證明，央企在競爭性領域可以存在，也應該存在。

專家點評

央企：尊重規則才有競爭力

淺談“央企市營”在企業管理中的應用

文|王吉鵬

在充分競爭領域的央企中，中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱中國建材）取得了突出的成績，受到了社會各方的關注，贏得了國務院國資委的充分肯定。中國建材最早提出 “央企市營”的發展模式，為公有制經濟的發展提供了樣本。

“央企市營”模式，即公有制與市場相結合，以國家為主導的企業采用市場經濟手段進行管理經營的方式，將公司的治理結構、管理整合與企業的發展戰略結合起來，走出一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的成長道路。

“央企市營”模式將在公有制經濟與市場經濟制度的有效結合、提高央企運營的效率和效益、淡化所有制結構在央企扮演的重要角色、促進央企深入的參與全球化競爭等方面，起到十分重要的作用。

根植沃土

“央企市營”模式淡化所有制結構在央企扮演的重要角色。在中國建材、國藥集團兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，其余資本由社會投資人和股民組成。換言之，這兩家央企是一種新型所有制，是為國為民盈利的央企。中國建材多元化的產權結構不僅使其擺脫了所有制的困惑，同時也走出了一條淡化企業所有者地位的新路子。不管是國有企業、民營企業還是多元化的股份制企業，其重點考慮的問題是在市場化競爭中謀求更大的發展。實踐證明，多元化產權比單一化產權管理更科學、更明晰。

“央企市營”模式要求央企建立符合市場化要求的治理結構。中國建材打破了原有央企在治理結構中的要求和束縛，建立起符合市場需求的董事會治理機構，構建戰略型董事會、績效型董事會，更加適應市場化競爭的要求。在董事會治理創新的過程中，中國建材為規范董事會管理制度，積極發揮外部董事作用，真正盡到維護股東利益，為公司創造價值的重要責任，為央企董事會試點增加了新的標桿。

“央企市營”模式要求央企建立對應的管理體系。多年來，中國建材集團始終積極探索和施行“五化”管理體系，包括公司治理、總部職能、專業平臺、數字化管理以及企業文化等方面。“五化”管理體系的探索和施行為央企推行市營模式提供了良好的保障。具體表現在：第一是在企業內推行的以規范董事會為主體的制度，使得央企建立了能快速響應市場變化、極具靈活性的組織；第二是把集團公司總部、二級企業集團和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心，做到不同層級的職能分開，使央企的二級子集團制度更靈活，分權更徹底，也更有益于專業化經營和集團整體戰略的貫徹；第三是打造專業的集團公司，集團是行業綜合性平臺，使得央企擺脫了過去“大而全”的舊有經營模式，更好地整合經營資源，達成資源利用效率最大化；第四是突出績效。中國建材的每位經理都能倒背如流自己的關鍵業績指標 （KPI）。關鍵業績指標 （KPI）是推動公司價值創造的驅動因素，為業績管理和上下級的溝通交流提供一個客觀基礎，能有效反映業績驅動因素變化的衡量參數，使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動，從而有力的推動公司戰略的執行；第五是統一企業的核心價值觀、核心理念，加強了企業的凝聚力、協調性，實現管理的有效性，發揮集團企業的整體效能，增強核心競爭力。

“央企市營”模式鼓勵利用資本市場及聯合重組等方式實現跨越式發展。資本化運營、重組并購已經成為國內外知名企業擴大規模，實現發展的重要途徑。中國建材明確了“大建材”發展戰略，在這一戰略指引下，采取了資本運營和聯合重組的雙輪發展方式。首先，中國建材積極驅動資本運營，采取積極、有效的資本運營方式，推動企業成功上市。從IPO到后續的三次增發，中國建材共募集資金130億港元，每一次都吸引了投資者的超額認購。其次，積極進行聯合重組形成集中優勢，集團超常規發展提供了條件。中國建材成功整合了旗下150家水泥企業，形成總產能超過1億噸，總資產超過400億元的水泥品牌，創造了不可復制的“中國建材速度”，堪稱世界水泥史的一個奇跡。

中國建材雙輪并舉的發展方式頗為成功。幾年來，中國建材通過“央企市營”模式，已經成為中國建材行業名副其實的排頭兵企業。因為在聯合重組和管理整合方面的成功經驗，2011年春天，中國建材集團旗下的南方水泥有限公司被評為國家級管理創新成果一等獎。

希望之花

對于參與到競爭性領域的大型央企而言，要想在市場化的競爭中脫穎而出，成為中國甚至是全球的龍頭企業，勢必要順應市場化競爭的需要，建立起“央企市營”的發展模式。因此“央企市營”將是未來央企主流的發展模式，前景十分看好。

更完善的治理結構。央企的核心問題是產權問題，即所有者缺位，行政干預下的“外部人”和監督激勵弱化下的“內部人”控制并存，治理機制不完善，治理環境不成熟。在治理結構上，董事會、監事會和經理人的角色和職能高度重疊。最近國資委提倡央企“走出去”，要求央企積極和世界一流公司、跨國公司對標交流，學習這些優秀公司治理結構的經驗和做法，按照“做世界一流企業”的要求，樹立的新坐標。世界一流的集團企業治理結構要肩負起為股東創造高額回報的使命，同時具有清晰的戰略思路和國際視野，樹立共同愿景的學習型組織目標，使董事會、監事會和經理層之間實現良好互動，既維護獨立性，又能夠給管理層指導和支持。

更有效的管理體系。從2012年3月起，國務院國資委將用兩年時間在中央企業全面開展管理提升活動，對于參與到競爭性領域的央企，解決其集而不團、管而不控的問題。我國大部分央企的形成不是市場自然選擇和發展的結果，而是在很大程度上受到行政干預和捏合，有明顯的計劃經濟痕跡。因為組建不是以產權關系為紐帶，以產業發展為目標，導致產權不清，管理體制不健全等現象，給央企帶來“集而不團”的先天性不足。要形成符合市場化要求的管理體系，就要按照央企的發展戰略、核心競爭力形成的聚合效應組建；建立規范的決策、執行、監督機制，做好母子公司的職能定位，總部行使有效的管理控制權，建立母子公司之間的戰略協同和資源的有效配置；健全戰略管理、資產管理、財務管理、人事管理及信息化管理等制度，降低央企內部交易成本；達到央企整體效能的提升。

更包容的企業文化。“央企市營”文化的核心是包容和諧，一是與自然和諧，善用資源；二是與社會和諧，服務建設；三是與競爭者和諧：互利共贏；四是與員工和諧，讓員工和企業共同成長。采用央企市營模式必須造就新型制度文化，這種文化的核心應該是公有制對私有制的寬容、協調與和諧，而央企對民企的寬容、協調與和諧是這種文化的精髓所在，也是社會主義國有企業做強做優的希望所在。