王亞非 :資本集團化下的文化產業

王亞非

1955年生，安徽鳳臺人，大學本科，文學學士。歷任安徽省外貿局副科長，安徽省外貿咨詢公司業務部經理，安徽省技術進出口有限公司副總經理、總經理、黨委書記、董事長，安徽省進出口股份有限公司黨委書記、董事長、總經理，兼任安徽省技術進出口股份有限公司董事長，安徽省對外貿易經濟合作廳黨組成員、副廳長，安徽省商務廳黨組副書記、常務副廳長，安徽出版集團有限責任公司黨委書記、總裁。2005年5月，改任安徽出版集團黨委書記、總裁一職。在其帶領下，集團開始邁出整體轉制、整體上市、整體發展的新步伐。

他堅持以外貿的市場理念做文化，相信“戰略決定成敗，產業成就主業”，大膽實施“一業為主，多元綜合發展”模式；他崇尚文化的力量，懷揣熱愛和敬畏之情，深諳文化發展規律，致力于打造“一個文化企業的百年老店”。既是商人、又是文人，重利的商業與清高的文化在他手中實現恰到好處的融合。

經過5年多的拼搏，安徽出版集團總資產已達到125個億，版權輸出連續3年位居全國同行前列，一家單純的出版企業被發展成為涉足外經貿、酒店旅游、生物醫藥、房地產開發、投資管理等多板塊業務的綜合性文化傳播集團。

2011年，王亞非作為集團的掌舵者，獲得“中國版權產業風云人物”殊榮。

安徽出版集團是一家集圖書、報刊、電子音像及網絡出版物的編輯出版、印刷、復制、發行、物資供應與經營等業務于一體，兼營商品進出口、內貿、醫藥、房地產開發等新興出版業務的大型文化產業集團。

其作為中國文化產業體制改革的標桿性企業，打造出中國文化行業的多個“第一”：2005年11月成立的它，是全國第一家集團組建同時完成轉企改制的大型文化企業；同年，它在俄羅斯創建的新時代印刷公司正式投產，成為全國第一家“走出去”的印刷企業；2008年9月，由集團控股的時代出版傳媒有限公司登陸上海證券交易所，這是全國新聞出版領域第一家真正意義主業整體上市企業；2010年4月，《移動漫》作為全國出版業的第一份手機動漫雜志，由集團旗下的數字出版公司制作推出；下屬的華文國際貿易公司目前是中國最大的文化進出口企業，并設立了全國文化企業第一個保稅倉庫；2011年，集團與波蘭的馬薩雷克出版公司共建時代—馬薩雷克集團，成為首家在波蘭成立合資公司的中國出版企業。

在推動社會主義文化大發展大繁榮的時代背景和歷史趨勢下，文化企業應該如何乘勢而上、不斷開拓新天地？安徽出版集團在觀念轉變、主業提升、新媒體拓展、資本運營、多元化發展、“走出去”等方面取得的一系列創新成果或許能給予我們很多有益啟示。

《文化月刊》記者就文化產業發展問題專訪了全國人大代表、安徽出版集團總裁王亞非。

Q：文化產業一直在提出整合問題。對于下轄多家出版社的集團來說，各單位是獨立運作，還是共同建立有機的聯系進而整合內部的資源呢？集團又是如何看待旗下的非文化產業呢？

A：整合主要在于如何使用你所擁有的資源，能夠像總理在政府工作報告中提出的文化產業要突出規模化、企業化和專業化，就是各自的專業特色要各自保留，但是各自所擁有的公益資源、資金資源、資本資源和資產資源可以進行整合，這是其一。

其二，所謂整合是在于優勢互補上，比如，有一個很好的機會，集團內的這家公司雖然不能做，但它可以把這個機會帶回來給集團中的其他企業，這主要是指一些觀念和機會的整合。還有一種整合就是在人員配置方面，可能有很多人在這方面工作不行，但在另一方面擁有特長和興趣。在歷史上，事業單位的人員都是固定在一個位子上，不能做出版的在出版，能做出版的也在出版，結果做出版的做得很煩躁，掙的錢大家一塊兒花，不能做出版的人就一直耗時間，當然，這也不能怪他們。其實走向國際市場必須是一個整體，沒有哪一家國有的出版社只是專門做一種東西的。

另一種整合是，比如把會做財務的應用到資本市場，就可以提供各種資金機會，今天它不用的資金可以給需要資金的另一家來使用。我覺得可以實現各種各樣的整合，不單只是機構的整合，它還包括觀念整合、資源整合、機會整合、優勢整合以及人員流動的整合，所以我們安徽出版集團并不是哪個機構合并掉哪個機構，或一個機構吃掉另外一個機構，我們的機構都沒有變動，關鍵是資源的互享、機會在互享、人員在交流，這樣就能起到好的作用。

在安徽出版集團這樣一個大的團體里面，我們有多樣化的人員，做貿易的、做醫藥的、做資本的、做文化的等等，他們在一起實際上是一個大熔爐，互相在交流、在碰撞，理念在互相地學習，這樣對于出版人全體走到社會、走向經濟有好處，否則我們文化產業就只能自娛自樂。這也是文化產業的一個最大特點，自己感覺很好，外邊的看法都不知道，可能自己覺得很難的做法在外人看來很簡單，而創意出來的內容僅僅限于那些虛無縹緲的東西，沒有真正在經濟上挖出深意。

比如說我們做國際貿易的，涉及到文化版權的東西很多，做國際貿易的很多人對這些內容都不清楚，不知道圖書還能整合起來，與商品搭配到一塊兒銷售；又比如，做技術的人員他能把技術講得很清楚，出書的能明白這個技術，做技術的卻并不懂內容，所以這樣就需要整合。

Q：以前您曾經在商務系統工作，現在算是跨行業到了出版集團這樣的文化系統，而以往文化圈子的人好像一般都是一直在文化體制之內待著的比較多。憑借自己的跨專業背景，您覺得文化企業和工業企業有什么不一樣的地方？

A：首先主要是觀念。如果做鞋的話，你首先想到的是這雙鞋做好了能不能掙到錢，經濟效益要明確。其實不管社會效益和經濟效益結合什么的，首先人要生存，那就要求在公司中每個人都要盡力、出力，每件事都要做得有效益，還要考慮節省成本，收入分配拉開差距，誰干活誰多得等，這種管理在任何企業都是一樣的。

其次就是銷售，不管什么人都要學會策劃和營銷，圖書行業一般叫做發行。而所謂發行集團或發行公司這種說法，本身實際就是傳統的記號，誰給你發行的權利？憑什么你能發行別人都不能發？所以應該說成是一種營銷。文化產品也有營銷概念。與演藝、廣電、報業相比，出版應該是做得最次的，好像出了書就往書店里面一放，拋給民營書商而自己不用賣力。至今為止，沒有哪個出版社真正在數字營銷上做得很好，反正一般就是打包發給書商，賣不掉的就收回來，或者30本、50本地包給個體戶。這種懶惰、愚昧和簡單的做法即使到現在也沒有完全改變，這就是因為咱們國家在文化經營上沒有營銷和市場觀念。

第三就是沒有創新能力。這么多年不去創新，不與時俱進，老是圍繞自己的東西搞來搞去，要能夠找到你自己的出擊點比較困難。其實做企業都要考慮研發、技術核心競爭力等，文化企業和工業企業在這一點上沒區別，道理是一樣的。

第四是企業文化，哪個企業都要處理好員工的工作積極性與企業發展融合的問題，就是要搞活機制，這是任何企業都要做的事情，無非是做的產品不一樣，你的是圖書內容，他的是形態比較明確的產品。只不過，圖書這個產品有自己的文化性質，它需要長期的投入，要有潛心的鉆研和一定的策劃功底。那么做圖書的難處呢？圖書肯定不像別的普通產品會升級換代，帶來很多升級效益，而圖書只有單代效益和主體效益，因此這本書賣得好，不代表下本書也賣得好；這個作者這次寫得好，也不等于下次寫得好。但是你做的東西比較好的話，企業的品牌和經濟效益就出來了，企業的特色也就有了，這就是專業化，總理也提出要實現文化產業的專業化、集約化。所以我覺得沒有什么根本性區別。

Q：就目前發展狀況而言，文化產業和金融的聯系比較密切，您如何看待文化產業和金融之間的關系？

A：但是如果文化產業做大了的話，它是缺錢的，因為它不敢燒錢，書不敢大做，數字文化開發和市場開發什么的也不敢大投資。一旦想把文化產業做成一個產業鏈，就必須投資，那這就需要錢。其實文化企業融資也很困難，因為它沒有什么固定資產，知識產權又沒有定性的評價標準。它只好到資本市場去，等于是鼓勵了風險投資，這是第一點。

第二，資本市場是看股市，是一種對于未來發展的認知和預測，文化也是一樣，看的是股市以后的未來怎么樣。所以資本市場和文化產品是兩個最好的結合點，文化產品的一切發展都在股市，資本市場的發展也在股市，兩個結合到一起就是對未來市場的認知，而做股民的一定要對未來有認知能力，那就要懂文化、懂資本、懂市場。

Q：根據文化形成產業之后的發展，您覺得什么樣的領導更適合做文化產業？

A：第一，既懂政府也懂企業，既懂文化也懂商業。第二，自己能動手。

這就是說領導對于政府的宏觀和企業的微觀要懂，也要懂商業的門道和文化的深度，還有就是能動手。文化人一般動嘴的比較多、動手的少，那作為領導一定要有務實的作風，去多動手，而且自己能做會做，用一種特殊、系統的方法去實踐和指導。

如果領導只是宏觀的，只會動嘴不去動手，也不懂商業，沒有自己的特長，那就不要在這個行業干。所以，在文化企業里面工作的領導的人格魅力應該是遠遠超越工業企業的。因為工商企業已經明白了市場是決定因素，它不取決于這樣那樣的條件，大家都很務實；而文化企業，有時候講究雙效啊、人文啊、資歷啊、底蘊啊，附加的東西太多，老是背著五千年文化的包袱，沒看到別人已經在做后面五百年的事情。所以一定要改變觀念，要多吸收工業、經濟、商業、資本市場的領導的做法。

其實做文化的領導不是做文化的，而是領導文化人去做好文化的。不要簡單地講什么外行、內行，比如做出版集團產業的，集團不是做書的，出版才是做書的，集團是做出版社的資產市場運營和資源整合的，所以不要一講出版界的老總就是做書，當然，也可以研究它，但這不是主要功能。如果一個出版集團的老總和出版社的老總做一樣的事情，那出版社完了，出版集團也完了。

Q：我們注意到安徽出版集團在俄羅斯興建了新時代印刷有限公司，成為全國唯一“走出去”發展的印刷企業。請您介紹一下集團是出于什么方面的考慮采用這種方式實現文化“走出去”戰略的？

A：其實我們很早就開始“走出去”了，因為我們集團里面培養了很多外語比較強的、對涉外工作比較熟悉的同志。在俄羅斯建立印刷廠的目的就是，文化在海外走出去靠一本書、兩本書根本打不開市場，而賣幾本書的版權，其實出去之后也沒有多少人會幫你做成書，不會產生什么影響力。所以我們覺得派出兩三個人到國外小打小鬧形不成氣候，沒什么用，還不如辦個工廠，作為一種組織行為的事情，管理機制也比較好，有設備有廠房有資產，比較穩定，每天都有生意。這不像做書，書要做好久才會有生意，錢收回來的時間很長，做的人心里面會很慌，因為每天都要花錢。而開印刷廠機器每天都在轉，每天能掙錢，心里面不會慌，在這個基礎上掙的錢再去開個出版社，來掙更多的錢。

中國人有個最大的特點，就是比較急功近利，耐不住性子，只要投入時間長一點，不管是國有資產的回報還是牽涉到個人的利益。所以采取這種方式容易讓大家心安，看得見摸得著，這樣就可以慢慢發展。當然，這只是其中一方面。

第二就是文化走出去。賣一兩本實際上是沒有走出去的，走到國外去但是有沒有人看不知道，能賣多長時間也不知道。那么人走出去才是真正的走出去，這就是總理在政府工作報告中講的“人文教育”，人與文的結合才有效果。有了那么多人才能講有影響力、有輻射力和交流力，文化走出去就是通過這樣的一個工業基礎，一步步得到實現。

Q：現在新媒體發展得比較迅速，安徽出版集團在開發和利用新媒體上有什么舉措，尤其是在數字出版方面？

A：我覺得新媒體沒有什么必要去探討，這就和一個人一樣，穿西裝、穿中山裝都是互相補充，也可以說是升級換代，但無論怎么升級換代，這和出版社在內容上要下功夫還是分不開的。無論什么媒體，最終還是要面對內容的，只要把內容抓好，有能力運作這個載體資源就去運作，不能運作的就好好做內容。因為數字出版不可能完全代替傳統出版，它們之間是互補的，不像汽車之類的升級之后就可能淘汰舊的車型。穿西裝和穿中山裝能有多大的區別？不同的人群有不同的需要；而且數字出版最終不是簡單的平面媒體，而是要看立體的效果，如我們現在做的3G出版、3.0的出版和視頻、音頻的處理，如果可以得到游戲、設計等各種部門的配合，這樣的出版才可能會是升級的出版。而一般性的紙質的變成電子的沒有多少市場，現在收費沒有多少費可收，廣告也不一定給那么多，但是3G產品加上3G音頻有可能進入各種產品，包括影視、游戲、動漫、服務外包，全部都可以繼續。