李寧 得失之間

有兩個李寧。

前一個李寧是中國有史以來最偉大的運動員，和喬丹、貝利一樣代表20世紀全球體育最高成就；后一個李寧則創建了一家以自己名字命名的體育用品公司，并憑此躋身中國頂級富豪行列。

1988年漢城奧運會，是運動員李寧和企業家李寧的分界點。

此前已經申請退役的李寧，帶著25歲高齡和“十億人民”的期許出征奧運，卻沒有再現1984年三金二銀一銅的輝煌，一敗涂地。80年代一位出征奧運的人士曾私下說，比賽回來，“金牌坐頭等艙，銀牌銅牌在二等，沒牌的一律坐后頭，我看見就憋氣！”沒有資料記載李寧這次賽后回國坐哪一等級倉位，但他肯定也體會到了體制功利的一面，后來他回憶道：“那個時候人們需要金牌，不需要體育；體委需要冠軍，不需要運動員。”

黯然謝幕的體操王子，可以回廣西去當體委副主任，也可以留在國家體操隊當教練，看起來似乎都是世界冠軍理所當然的選擇。

李寧卻選擇了自己拿著檔案去廣東三水投奔李經緯。

站在李經緯的肩膀上

兵敗漢城后，李寧回國下飛機時，沒有像獲獎者一樣直奔接待大廳享受歡呼簇擁，而是走向十幾米之外的一條灰色通道，他將這條以前從未走過的小道稱為“世態炎涼之道”。

只有老朋友李經緯在這條小道上等他，還遞上一束鮮花。李寧當時就掉下了眼淚。

現在已經很少有人再提到李經緯了，這位當過三水縣體委副主任的籃球愛好者，一手把只有幾口米酒缸的縣酒廠打造成了90年代叱咤一時的健力寶集團。李經緯算得上中國企業體育營銷的鼻祖，把他和健力寶送上頂峰的，和此前把李寧拋入谷底的，正是同一股力量。

1989年李寧加入時，健力寶年產值接近5億，其縱貫整個90年代的全盛時期才剛剛開始。有人認為李寧當時選擇跳出傷害過他的體制、加入健力寶是負氣之選，連他自己也解釋：“李經緯比別人顯得更熱情一點。”

李經緯其實提供了李寧實現理想的平臺。李寧當時想在深圳創辦一所體操學校，李經緯建議他辦自己的經濟實體，不僅可以支持體育發展，甚至還能跳出運動員退役后不是出國就是當官的模式，開辟出一條新路。

現在看來，在經商的新路上只有李寧走得最遠。在他之后，鄧亞萍、李小雙等一些世界冠軍也先后成立以自己名字作為品牌的體育用品公司，但這些后來者面對可借鑒的先例、更龐大和富裕的消費者群體，成就卻不能和李寧相比。

相對于這些后來者，李寧當時面對的市場相當寬廣。“李寧”牌誕生于1990年，距1987年中共十三大“私有經濟”成為被鼓勵的對象只有三年，而鄧小平南巡則還要等到1992年。在那個物質匱乏的草創年代，先行者“李寧”面對的市場供不應求，體育用品行業尚未成形，當時國內體育用品只有康威一枝獨秀。

李寧的隊友“跳馬王”樓云，和李寧一樣同為奧運冠軍，也和李寧在同一年退役下海，和李寧一樣在公司里擁有氣派的大班桌，卻也沒有李寧后來的成就。相對于樓云，李寧在李經緯旁邊，多了“從高人游”的難得機會。

“新產品就用你的名字”，在決定生產體育用品時，李經緯對李寧說。“不，這有自我宣傳之嫌”，李寧先是一愣，然后猶豫，他自愧是敗軍之將，不想再張揚，而且，新中國成立后還從沒有打著個人名號的企業。

脫離了體制的李寧，當時唯一的資本便是名氣。李經緯捕捉到了這一點，并成功說服了李寧接受這一大膽建議，這也讓李寧運動服天生就成了名牌。生產李寧牌運動服裝的“健力寶運動服裝公司”很快成立，李寧出任總經理。

1990年北京亞運會，李寧和李經緯準備把健力寶早已熟稔的體育營銷運用到李寧服裝上，但買斷火炬的傳遞權需要300萬美元，健力寶只拿得出250萬人民幣，完全敵不過同樣對此感興趣的富士和三星。李寧的辦法是找火炬處處長談“愛國主義”，從他辦服裝的初衷談到領獎臺穿外國品牌的恥辱，甚至搬出了尤伯羅斯——這個美國人是奧運商業化的首創者，偏偏把火炬傳遞權留給了本國企業。“在愛國主義面前，難道我們還比不上尤伯羅斯？”

無論李寧有沒有像傳說中那樣把處長感動得聲音哽咽，最后健力寶確實只用了250萬人民幣就拿下了傳遞權。亞運圣火在全國傳遞了一個月，李寧牌也隨著圣火在全國流傳了一個月。25億中外觀眾知道了健力寶和李寧牌。亞運會閉幕當月，問世不久的李寧牌就接到了價值1500萬元的訂貨單，李寧牌在中國風行起來。

李經緯曾自比為救生員，把李寧扔到游泳池里學游泳，不行的時候拉一把，再放開，“幾次下來，李寧就會游得比我好”。1993年，健力寶運動服裝公司開始贏利，到1994年，李寧牌當年的銷售額已高達2.5億元人民幣，看來李寧已經學會游泳了。

這時，有“中國股改第一人”之稱的首都經貿大學教授劉紀鵬建議李寧脫離健力寶，因為健力寶集團是由三水市政府持股的“紅帽子”企業，產權不清是對“李寧”未來發展的致命威脅。李寧尊稱劉紀鵬為老師，但他還是猶豫：“如果脫離健力寶，別人會不會說我忘恩負義？”

這種擔心被證明純屬多余，“救生員”李經緯爽快地放手讓李寧自立門戶。李寧分三次償還了健力寶集團投資的1600萬元，這只是歷史成本，李經緯甚至連投資收益都沒要。

或許企業家之間確實存在微妙的風格傳承，后來李寧放手讓陳義紅另立山頭，和當時李經緯放手自己如出一轍。

1994年9月，健力寶運動服裝公司更名為李寧體育產品公司，李寧公司終于正式登場。

產權明晰比名字更重要，這在8年后終于體現了出來。2002年，一長串著名企業折戟產權改革，包括潘寧的科龍、褚時健的紅塔煙草，還有李經緯的健力寶。

制度和人情

負氣投奔李經緯時的理想主義情懷，并沒有因為脫離健力寶而消失。

李寧想創一個“能與中國冠軍相配的”體育品牌，他把這當成事業，至于生意，他認為自己“從內心里沒有巨大的興趣”。

李寧把1988年“腦子一熱”出征漢城看作自己運動生涯的最大錯誤，還告誡隊友：“一定要學會掌握自己的命運啊！在中國，就得學會見好就收，急流勇退。”似乎從那時起，他懂得了自己力量有限，于是早早走上了放權的道路，把“李寧”交給職業經理人打理。

差一點做了專業運動員的陳義紅在1991年1月投奔李寧，此前他是國家體委下“十佳”公司的經理，因面試時身穿西服、腳蹬旅游鞋，被李寧笑話“你這樣穿不對”。但在1991年年底，這位“土人”就超額兌現了剛進公司時“50萬翻10倍”的承諾——他組建的鞋業部只用8個月就實現了銷售收入680萬。

李寧和陳義紅之間常有分歧，有時甚至會同時朝對方吼：“我不喜歡你”，但李寧卻繼續信任陳，行伍出身的陳補充了他缺乏的某種氣質和力量。李寧公司的獨立董事之一王亞非說：“陳義紅身上有霸氣，你能想象李寧去追著別人要賬嗎？”

從1992年到1996年，“李寧”的營業額每年翻番，1996年營業額達到6.7億，穩坐中國體育用品行業頭把交椅。此間陳義紅居功至偉，職位升至李寧公司常務副總經理，而董事長兼總經理李寧早已不管具體事務，甚至還能“不務正業”地偷閑出演電視劇和電影。

陳義紅雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標，但此前的高速增長卻戛然而止。從1997年2月開始，李寧公司經歷了歷史上第一次負增長，長達27個月，積壓的存貨一度高達60萬件。這跟亞洲金融危機幾乎無關，“李寧”幾乎沒有產品出口，國內市場也沒有萎縮。

就像在打籃球比賽一樣，比分領先時不覺得累，落后時卻能時刻感覺到自己的體力消耗。

李寧在公司內部聽到這樣的風聲：“這個公司不姓李，姓陳。”公司里出現了“陳派”和“李派”，根源自然在于李寧和陳義紅都有親戚在公司任職。陳義紅喜歡家族企業，他覺得血緣關系能降低管理風險，效率也高，而李寧覺得家族企業與自己要打造品牌公司的長遠理想并不兼容，他希望李寧公司是一個開放的平臺，人人機會平等，能源源不斷地吸納更多人才推動理想實現。他首先說服自己的親戚退出公司，當初受邀來一起創業的幾位隊友也被他勸退，得到股份作為補償。陳義紅雖然很不樂意，但最后也被勸服。

近乎一種讓步，1997年7月，李寧正式把總經理位子讓給陳義紅，自己只當董事長，去北大法律系念書，從此再未回到具體管理崗位上來。他是個稱職的好學生，和比他都小的同學一起通宵準備考試，還在平安夜聯歡晚會上唱起《凡人歌》。

李寧給了陳義紅4年時間，陳義紅使出渾身解數，扭轉了負增長的局面，讓李寧公司存活了下來，但還是無法突破銷售額10億元的“天花板”。陳義紅無法帶李寧公司走得更遠，而且，他不符合李寧心中的職業經理人標準。李寧覺得，“未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人”。他覺得陳義紅有很多很好的商業創意，適合當老板。他讓陳義紅“找一個助手”，其實是委婉地讓陳義紅讓出自己的位置。

陳義紅推薦了財務總監張志勇，后來李寧公司的CEO。像過去一樣，李寧把陳義紅叫去喝酒，兩人高談闊論直至深夜。“你不應該再插手具體業務了，否則張志勇沒辦法工作。”李寧覺得兩人之間非常信任，可以直話直說。“好吧，那我就走好了。”陳義紅見李寧表情突然嚴肅，意識到事情已無法挽回。“你先不要出去。”這是李寧的一貫作風，他要給陳義紅一個“交代”。2001年，陳義紅辭去李寧公司總經理職位，轉任法人代表。2002年，李寧公司再次調整，成立北京動向體育公司，專門負責代理國際品牌Kappa。陳義紅接受李寧讓他負責動向體育的建議，李寧給了他動向體育20%的股份，還保留了他在“李寧”的原有待遇。動向體育在財務和經營上完全獨立運作，這個平臺滿足了陳義紅想自己干一番事業的愿望，而且相比離開“李寧”重新創業，起點要高得多。

這時的李寧有點像當年的李經緯：“時機成熟的時候，我也不會攔住他發展，就像當初沒有人攔住我發展一樣。”

2004年6月，李寧公司股票在香港主板上市。李寧及其家族控制著46.294%的公司股票，按每股發售價2.15港元計算，李寧可控制股票市值高達9.81億港元。2005年，李寧在香港上市后的第二年，陳義紅夫婦將手中李寧公司的股份套現，買下了動向體育另外80%的股份，成為動向體育的真正老板，脫離了李寧公司。

“陳義紅給公司做了這么多年貢獻，最后有這么好的結局，是應該的。”李寧如是說。李寧公司為陳義紅舉行了歡送酒會。據王亞非回憶，李寧和陳義紅大醉得胸前都被酒水浸透，抱在一起流淚，念叨一起奮斗的往日。

現在看來，李寧比當年的李經緯還要大度，放手讓陳義紅單飛，這可是一個同行業的潛在競爭對手。不過，在李寧看來，只要理想能實現就行，無論是不是在自己手里。“李寧”品牌的建立“可能要犧牲一代人”，自稱“佛教消費者”的李寧如是說。

遭遇夾擊

2001年，張志勇從陳義紅手中接棒。

十年已過，此時“李寧”已經登上中國第一運動品牌的寶座。這一年，“李寧”的年銷售額達到7億元人民幣，而耐克和阿迪達斯分別只有3億和1億。“李寧”的營銷總監王鵬稱安踏只是“一個警示”，提醒“李寧”不要放棄低端市場。

2008年北京奧運會，也可以看作是中國體育用品市場上的一場暗戰。

2004年夏天，為競爭奧運贊助商，一向閑云野鶴的李寧，帶著張志勇等核心員工，抬著裝了厚厚一摞標書的箱子，步行10分鐘，親自到奧組委遞交。李寧是少數親自遞交標書的董事長，標書上的金額直到臨行前30分鐘才定下來，張志勇有點顫抖地填了一個“李寧”要到2008年才有能力支付的數字。

但即使押上身家性命，北京奧組委還是把贊助商資格給了阿迪達斯。另一位霸主耐克則一口氣拿下了中國28支奧運隊中的22支，特別是最受年輕人關注的籃球隊，還有最具人氣的劉翔、易建聯。中國運動員或許會穿著阿迪達斯領獎，可是大部分時間卻穿著耐克運動服比賽。

“李寧”簽下了他們一直支持的四支中國奧運隊：射擊隊、跳水隊、乒乓球隊和體操隊。這些都是中國體育的傳統強項，在過去為中國奪得了40%的奧運金牌。除此之外，還有兩只世界勁旅西班牙籃球隊和阿根廷籃球隊。

另外，“李寧”還打起擦邊球，競爭贊助商資格落敗才兩天，立刻搖身一變成為央視5套2007年和2008年的服裝贊助商。根據合作協議，出鏡率不亞于運動員的記者、主持人在奧運期間都將身穿帶著“李寧”LOGO的服裝，甚至出鏡人員在身穿西裝時胸前也必須佩戴“李寧”LOGO。

如果不是被緊急叫停，這一神來之筆應該會成為體育營銷史上的經典案例。在巨頭的“壓迫”下，“李寧”選擇了最具性價比的方案，用相對較小的投入換來了最好的營銷效果。但另一方面，這樣的精打細算其實是實力不濟的折射，而打擦邊球更是在最優質體育資源被巨頭瓜分之后的無奈之舉。

除了國際巨頭，國內的后起之秀也開始染指“李寧”最珍貴的體育資源。“李寧”雖然贊助了阿根廷籃球國家隊，但這支隊伍中在中國人氣極高的斯科拉，卻是安踏的簽約球星。

在奧運賽場上遭遇夾擊的“李寧”，在現實市場也是腹背受敵。

從誕生開始，“李寧”就在模仿耐克的“輕資產+品牌”模式，放棄低端市場，走高端品牌路線。李寧本人的名氣和國貨的自豪感，讓“李寧”在20世紀90年代一開始走得順風順水，但在如今這個更開放的世界里，單憑民族感顯然無法再吸引和說服消費者。

體操王子這個冠軍頭銜的品牌價值幾乎已經消耗殆盡。李寧對此早有預見：“我很有自知之明。我很高興有一天，很多孩子買了李寧牌，但不認識我，這就是我需要的。”

頭頂微禿、夾雜白發的大叔與體操場上俊朗的體操王子，現在的80后、90后確實已經很難把這兩者聯系到一起了。但拋開李寧本人，“李寧”這一品牌卻遲遲無法樹立。世界上最具人氣的體育明星幾乎已經被世界體育巨頭瓜分完畢，“李寧”一直強調的專業運動能力很難取信于中國消費者。

“李寧”一直不遺余力地效仿耐克這些行業標桿：來自各大跨國公司的職業經理人團隊、請IBM和羅蘭貝格做戰略策劃、建立ERP和EPOS系統、請李奧貝納公司做廣告。但相對于追趕者“李寧”，剛成長起來的年輕中國消費者更青睞歷史悠久的世界名牌，甚至有些偏執，“李寧”之前的廣告詞“一切皆有可能（Anything is possible）”比阿迪達斯的“沒有不可能（Impossible is nothing）”更早提出，卻還是被指為抄襲。

耐克和阿迪達斯分別于2003年和2004年在中國市場上超越了李寧。而且，這兩位霸主不僅在一線城市保持強勢，還開始積極滲透二三線市場。“李寧”在二三線城市也位置尷尬，它這些年來一直致力于啟蒙消費者的品牌意識，但這些消費者一旦更富裕，就立刻投向了耐克和阿迪達斯的懷抱。

除了巨頭自上而下的滲透，“李寧”還要承受安踏自下而上的沖擊。安踏依靠中國制造的成本優勢在低端市場瘋狂成長之余，也模仿老大哥“李寧”開始體育營銷，贊助CBA，甚至簽下了加內特，這可能是中國體育品牌有史以來簽下的人氣最高的NBA球星。

2012年3月16日收盤時，安踏體育的市值達到219.49億港元，是李寧市值102.93億港元的兩倍還多。后起者安踏盯著“李寧”和兩大巨頭廝殺。“李寧”若倒下，安踏自然樂見其成；“李寧”若成功，安踏就有了對抗國際巨頭的現成先例可供效仿。

現在樹立品牌對“李寧”來說，不僅是長遠理想，更是生死存亡的關鍵，連張志勇也說，靠多開分店來成長的模式已經難以為繼，品牌已經成為“李寧”在中高端市場的安身立命之本。

現在還很難評價“李寧”在2010年以來的一系列品牌重塑動作：換標、換廣告詞、附和90后，甚至提高價格以拉近與國際巨頭的距離。但“李寧”為之前的激進確實付出了代價，2011年后三個季度訂貨量持續下降，這種趨勢直到2012年第一季度才終于被扭轉，但誰也說不準陣痛是否已經終結。

2012，又是一屆奧運會，新的戰役又在等待著“李寧”和李寧。