Tencent騰訊 攪局電商生路幾何？

青春期企業具備了一定的實力和規模，也具備了批量引進職業經理人的舞臺空間，但在引進職業經理人過程中，棘手的問題有很多。其中一件事就是薪酬問題，即新引進的職業經理人比元老們的薪酬要高很多，甚至比前期引進的經理人薪酬也高。這已是市場上普遍現象，甚至連基層員工都有類似趨勢。而這個問題解決不好，會出現經理人和元老全落空的大麻煩。如何解決這樣的困局？

6月10日騰訊網購平臺正式接入支付寶并上線。在此之前，騰訊自行布局的電商業務一直使用自家的財付通系統。此前的5月18日，醞釀許久的騰訊重組后架構浮出水面，將從原有的業務系統制升級為事業群制，把現有業務重新劃分成企業發展、互動娛樂、移動互聯網、網絡媒體、社交網絡事業群，并整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群。

值得注意的是，“沒落貴族”氣質漸濃的電商業務被單獨拆分為騰訊電商控股公司，成為騰訊全資子公司。來自騰訊一封內部郵件中顯示，電商控股公司將在管理體系上擁有更加靈活的機制，希望未來可以通過獨立上市等資本運作手段，為騰訊集團創造更大價值。

騰訊將為獨立運營的騰訊電商控股公司投入10億美元，集團總裁劉熾平出任騰訊電商控股公司董事長。這意味著，騰訊已把電商擺到公司最高的戰略地位。目前，國內已經形成天貓（原淘寶商城）、京東、蘇寧易購、亞馬遜、當當、國美、QQ網購和凡客等8大電商網站，騰訊電商的強勢來襲，意味著電商巨頭之間的戰火將更加白熱化。

“錢潮”消退

雖然群雄逐鹿，但電商生存法則卻是以資本導向、流量導向為主。2011年，電商領域僅有淘寶旗下品牌“天貓”實現盈利，其余的財務狀況普遍堪憂，是一種典型的燒錢模式。

為什么天貓成了招財貓？天貓的輕資產模式僅需打造好平臺，不采購產品，更不用建倉庫，不會涉及商品的成本，不用擔心商品的牟利，只需控制平臺運營和推廣成本，收入來源為入駐商戶的平臺使用費以及廣告收入。從成本和收入進行結構分析，輕裝上陣的“天貓”更容易實現盈利。

這和京東迥然不同。京東的自營模式，在采購、營銷、倉儲、物流等諸多環節一點點耗盡其毛利，“京東類”電商走下去的勇氣來源于外部資金的注入。而親睞電商領域的海外基金，選擇優異投資標的主看“規模”，這個規模分為兩個維度：一個是你做了多少量，是做了十億還是做到了一百億；另一個是看你的增速，在身處的領域中，你是第一，還是排名第十？

這種通過融資擴大規模，再融資、再擴大規模的模式以上市為目標，沒有把運營放在首位，甚至于在越攤越薄的毛利之下大打價格戰。一旦脫離投資，其不追求“盈利”的生存法則將導致持續運營難以為繼。

患有“虛胖癥”的電子商務在未來一兩年內其實是很難扭轉現狀。京東、凡客已經多年虧損，如果模式不經歷重大調整，想要在短期實現盈利，難以實現。

更嚴酷的現實是，電商領域吸引投資規模相比以往已出現大幅度下降，2011年末是轉折點。自那以后，電商融資驟冷收縮，各投資機構掏錢變得格外謹慎。畢竟，前幾年投資的項目過多過快，盲目上馬者不少，現在VC/PE會冷靜下來進行節奏和項目的調整；而且，歐美經濟環境、國外資本市場對中概股的質疑，都會影響以美元基金為主的外部資本的去向。

錢潮已經退去，為了不成為裸泳者，諸多電商不得不將運營成本的壓縮放在首位。

“滿漢全席”

這是最好的時代，也是最壞的時代。有的企業因為資金鏈越繃越緊而步履蹣跚，但對糧草充沛的蘇寧、騰訊、淘寶而言，這卻是擴張的黃金時期。因為電商市場現在正處于成熟期，并未完全定型，機會仍很多。

騰訊選擇在此時重拾電商，或許有更為深遠的考量。騰訊的第一批忠實用戶，以80后居多，他們已經走向成熟，消費力將會穩步提升。不僅如此，騰訊最強的業務是社交和休閑游戲，兩者帶來的電子消費需求將會逐漸發酵。

在拍拍和QQ網購做了很長時間之后，對電商一直虎視眈眈的騰訊去年開始陸續收購一些企業。年初至今，這只企鵝以超乎想象的速度戰略入股了數家電子商務企業，包括已對外公布的好樂買、易訊、柯蘭鉆石以及數宗尚未對外公布的收購案。

騰訊的初步目標是在各個品類的垂直電子商務平臺中都選擇一家進行投資，構建一個 B2B2C的巨型電商平臺。騰訊推崇的大B2C商城，更接近于“升級版淘寶商城”，一個類似亞馬遜的B2B2C平臺。

騰訊打造的“滿漢全席”，期冀將各個品類中的“精英”都收購過來，并加以整合，加上自身流量優勢，使其脫穎而出，產生一加一大于二的效果。

對于選擇這一模式，騰訊電商線前負責人吳宵光認為，騰訊對電商未來趨勢的判斷是向多元化、垂直化、專業化發展，消費體驗成為新增長點，并且分工日益明晰。簡言之，就是沒有商業基因、沒有線下能力、更沒有物流倉儲管理經驗的騰訊也能“有飯吃”，因為用戶體驗、互聯網平臺、流量，全是騰訊的強項。至于產品、價格、服務等精耕細作的工作，則可以交給B2C網站去做。

不過，騰訊電商著力打造的平臺模式，必須要能夠容納足夠多的商家，足夠多的產品，提供足夠優秀的服務，他們能夠借助騰訊的渠道去做推廣，從而實現商品的銷售。這在短時間難以掀起波瀾，因為騰訊收購的任何一個細分行業“翹楚”，放到電商的大盤子來看，如同滄海一粟。同時，實現這一切得首先將現有的資源整合好，理順騰訊電商的若干條業務線，確立明確的定位；如果不能分工明確，協調作戰，勢必將精力陷入無休止的內耗之中。

如何變現

每當技術變革之時，總會有一個企業抓住了這個機會，處于這個浪潮的巔峰，但若干年之后，他會被另外一家企業所取代。比如諾基亞和雅虎，一個被智能機顛覆，一個被搜索引擎擊敗。在走向沒落的過程當中，最突出的一點是公司體量逐漸增大，但沒有敏感地發現技術和用戶習慣的轉移，不能及時把握市場的變化，決策層對戰略方向把握錯誤，導致持續下滑。

有的企業擅長“史無前例”的創新，有的則善于吸收之后再利用，騰訊鐘情于后者，雖體積龐大，但它積極關注這個市場的變化，然后修繕自己。正如馬化騰所言“模仿是最穩健的創新”，他會被詬病，但他的隨機應變使其不會被市場拋棄。

騰訊這臺復制機，憑借龐大的用戶資源，屢屢通過模仿創新在短期內將競爭對手拉下馬，并在“觸電”的過程中，順理成章地采取了大收購方式。騰訊電商此次升級，其中的一個看點，是將網游業務進行了延伸，令旁人眼紅地通過新成立的虛擬服務電商部來經營網游道具。那么接下來，它還有什么招數？畢竟，騰訊積累了多年的用戶，積累了巨大的流量，下一步他如何將7億用戶帶來的巨大流量變現？

百度自建電商平臺“倒掉”的例子，說明“給自己倒流量不如給別人倒流量”。不過把流量分享給別人，應該建立起良好的市場定價機制，如果現階段讓類似百度、阿里巴巴、騰訊這樣的企業內部自行定價，要想既兼顧效率且夠保證成本又可以實現資源最大化，難度相當大。

國內電商很少涉及流量分成的，類似成功的經驗應該首推“凡客達人”，這是凡客誠品推出的一個社區化分成營銷平臺。每個凡客用戶都可成為凡客達人，當用戶購買產品后，可以上傳圖片進行宣傳與推廣，買家只要通過“達人”的店鋪或者空間購買凡客產品，“達人”即可以獲得凡客10%的銷售分成。此種模式對以“溝通”為立命之學的馬化騰而言，模仿的步伐或許已箭在弦上。

毫無疑問的是，電商巨頭間的激戰將愈發白熱化。