拆掉那堵無比厚重的墻

一個世界性的難題在企業界流轉：員工對工作不上心 了。再多的物質獎勵與績效考核，也喚不回員工從事創造性工作的激情。每個人生下來都是原創，可大多數人卻漸漸成了復制品。經濟高速發展，本來是激情奔放的 結果，卻釀成了集體夢游的苦果。別小看這些不上心和夢游。這些表象，代表了一種可怕的頑癥：企業癌細胞在迅速擴散。

放開視野看，曾經具有沖鋒勢頭的松下、索尼等日本老牌公司，出現了持續的巨額虧損。蘋果與臉譜有著獨特的原創個性，但在美國也是異端。可口可樂等百年老店已萎靡不振，負面新聞層出。

中國企業人在深入反思這個世界性難題。最引人注目的反思出自一位華為一線項目小組長之手。

“華為，你將被誰拋棄？——華為的十大內耗”，是一位在華為當了8年項目組長的80后員工寫的。在牛哄哄官僚氣的氛圍中，他漸漸失卻了動力，于是寫出了這篇文章。看看十個小標題就讓人心動：一、無比厚重的部門墻；二、肛泰式 （膏藥式）管控體系；三、不尊重員工的自我中心；四、“視上為爹”的官僚主義；五、令人作嘔的馬屁文化；六、權利和責任割裂的業務設計；七、集權而低效的組織設計；八、掛在墻上的核心價值觀；九、言必稱馬列的教條主義；十、夜郎自大的阿Q精神。

在中國最具沖鋒性的華為公司，今年一季度創紀錄地出 現了虧損，現在出了這么一篇反思文章，自然備受人們關注。雖然文章有許多概念的東西，放在任何一個地方也說得通，但這一點不影響其價值。尤其是第一條：厚 重的部門墻，正是把許多企業難住的頑癥。8年來的體驗，讓這個小伙子有了痛徹心扉的感受。或許正是這種生命張力，一往無前的生命狀態，打動了任正非。若沒有感受到刻骨銘心的痛，可能你的生命狀態已被既定框框和成見馴服了，那是不會有挑戰的勇氣的。

沒有人比任正非更了解華為，沒有人比他更了解他自 己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權。為了維護權威，又不得不從上到下設置一系列控制點，由此形成了一個龐大的體系。這個體系曾有效 保證了政令的統一，可無形中卻也削弱甚至限制了一線的創造力。時過境遷，任正非漸漸發現，解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協調才是重要的節 點。一線為解決特定問題，要花掉三分之二以上的時間向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識到了一種深切的危機正在逼近。美國金融危機爆發更讓 他驚醒。

2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發 聵的吶喊：“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”！“讓一線直接決策”！沒有對企業經營管理本真的全神貫注，沒有對答案永遠在現場的心領神會，沒有對每個滋生官僚癌 細胞的深惡痛絕，沒有頭拱地解決問題的地頭力，就發不出這么強勢的吶喊。借用尼采的話說，這僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特征，但要以充盈的、彈 性的、再造的力來調整。

為什么組織中常常會人浮于事，推諉當道，說了就等于做了，強調了就是落實了？20世紀最具影響力的三位管理大師——少校工程師愛德華·墨菲，教育工作者勞倫斯·彼德、歷史學家諾斯古德·帕金森，曾分別提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，解析此種現象。

墨菲說，這是人類的習性，人們傾向于不勝任。如果事情有可能會弄糟，就一定會有人出來把它弄糟。神使鬼差，最不想出現的結果必定會出現。彼得原理則進一步解釋，不勝任是一種既定的現實，是 人們在職場成功的標志。在任何企業，每個員工最終都會被晉升到不勝任的職位。每個職位最終都會由不勝任的員工把持。一個人在一個組織中，總會達到他晉升的 天花板，這個極限就是不勝任。員工并不是懶惰，而是能力達到了邊界。

帕金森定律則強調，不勝任是一種官僚惰性使然，官僚們在故意制造不勝任： “雇員的數量和實際工作量之間根本不存在任何聯系”。不是工作量的增加導致人員增加，而是增加的人員導致工作量的增加。因為管理活動會自己制造工作。工作量少不一定顯得散漫有染，相反他可能比誰都忙。按照墨菲、彼得和帕金森的發現，在上下兩重力量的作用下，所有人最終都會不勝任，任何企業組織最后會被自身官僚機構壓垮。

任正非要擺脫這種宿命。他不曾被獅虎消滅，更不愿意被自己消滅。無疑，在規模生產基礎上生長出來的官僚體制曾給了他極大的便利，但現在他看到它們的變異，并有可能漸漸置華為于窒息。如果有一件事可能出現壞的結果，實際中就一定會有人推動這種結果成型。

任正非深知，他的同盟軍開始、過去、現在、將來永遠是一線員工。于是，他把一線員工剖析華為的文章在公司內推開來。他當然不認同文章的所有結論，但認同文章的精神。想不被獅虎消滅，就需要這種精神！

王育琨

著名管理專家，首鋼企業研究所所長，全球并購研究中心學術委員，前國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問，曾任某知名集團副總裁。