影響管理的六大傳言

在管理學的著作中，在培訓師信誓旦旦的教誨中，往往會告訴人們一些管理的“真諦”。似乎只要按照這些原則做了，就會無往而不勝。

菲佛和薩頓在《管理的真相》一書中，按照循證管理的思路，梳理了管理中的事實、傳言和胡扯，揭開了某些貌似神圣卻頗多謬誤的管理學原理的面紗。

在菲佛看來，同事實與胡扯相比，傳言更值得重視。因為事實的合理性很容易分辨，而胡扯的荒謬性也能使人們保持必要的警惕，唯有傳言具有半真半假性質，稍不留神就會把人們繞進去。所以，菲佛和薩頓把他們的重點放在對傳言的分析上。這六大傳言如下：

工作和生活存在根本不同

許多人都會發現，現實中的工作與生活有著巨大區別。在工作中，人們總認為，經濟激勵是十分重要的，也總是有效的。然而在生活中，經濟激勵在相當多的場所是沒用的。

人們不可能靠經濟激勵來邀請朋友聚會，也沒有人認為一貧如洗的特蕾莎修女與圣雄甘地是失敗者，更不可能在家庭實行末位淘汰，把最不聽話的小孩炒魷魚。根據這些現象，有很多人會以為，工作和生活確實不是一回事。有關工作與生活不同的表現太多了，幾乎可以列舉無數種。然而，果真如此嗎？

考察歷史不難發現，工作和生活的分離，滿打滿算不過150年時間。在工業化以前，工作和生活是融為一體的。當然，生活并不輕松，但并未同工作分離。時至今日，還有相當一部分人的工作與生活交織在一起。私企的白領、創業家、小型企業主、獨立承包商、家族生意人等，都存在“公私不分”現象，只有大型企業、公共部門等組織，才強調這種分離。美國的企業，早期依然承擔著管理和服務員工生活的職責（如福特公司早期的社會學部，在20世紀20年代還把員工的私人生活“包下來”），后來才把員工生活從企業事務中剔除出去。到現在，工作和生活到底該不該分離，分離到什么程度，不同企業是否有不同的標準，這些至今尚無定論。以國別為例，日本企業員工的生活與工作分離程度，遠沒有美國企業高。

工作和生活到底是否應當分開，不能一概而論。如果以提高組織績效為目標，那么分開是恰當的。公私分明，在工作時遵守組織規定，不要把個人情感帶進工作，具有三大好處：

第一，可以減少角色沖突。員工自己可以通過分清公私領域減少壓力和焦慮，企業可以減少干預私人事務的風險。

第二，可以保證決策的客觀性。在工業革命之初，正是因為公私不分，所以找工作必須行賄。韋伯式官僚組織的高效、精細與合理性，就是建立在排除個人情感的基礎上。美國人特別相信“程序正義”，所謂程序正義的實質，就是個人不得做出有關自身利害事項的裁決，這能保證決策的客觀性。

第三，有效控制組織的邊界。公私分離可以把員工的個人生活與組織事務分開，組織中的員工是工作角色，組織以外的員工是其他生活角色，組織的外部角色不干擾工作績效和組織忠誠，內部角色不影響個人情感和私域生活。

但是，把個人生活帶進公司內部，利用員工的私人關系實現職場目標，并非一無是處，在一定條件下，反而有著極大的優勢。例如，公司在度假村邀請員工家屬或者朋友舉行活動，發揮員工非工作交際圈的積極影響，不見得是壞事。

菲佛認為，模糊工作和生活的邊界，盡可能把工作領域和生活領域融合為一體，具有以下優勢：

第一，可以強化歸屬感，增加奉獻精神。西南航空的員工內部關系，就像一個大家庭的兄弟姐妹關系，這種氛圍使西南航空的凝聚力極強，基于人際關系建立的社會資本，是西南航空競爭力的淵源。有一個數據可以說明他們的工作與生活融合的程度，在西南航空的三萬多名員工中，有兩千多人結成了夫妻。

第二，有利于公司網羅員工的家人與朋友。安利、特百惠、玫琳凱的產品推銷，首要對象就是家人、親戚和朋友。當生活與工作高度融合時，你的家人和朋友就很有可能也變成了公司的免費勞動力，這正是有些公司樂意看到的。包括美國的海軍和陸軍這樣的組織，也特別重視軍官家屬的聯誼和交往。施樂公司的CEO安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）在工作中取得的成就，是同她的丈夫（一位施樂的退休銷售經理）、她的兄弟（施樂國際服務集團負責人）分不開的。

第三，可以讓員工充分表現自我。工作與生活分開，往往迫使員工戴上職業面具，壓抑個性。那種服務人員的標準化微笑，有時會窒息真正的人性。把個性表現帶進工作，作用是兩方面的。舉止粗魯的服務員固然會嚇跑顧客，但不裝腔不做作的人才能真正投入創新。制作動畫片的皮克斯工作室，就喜歡這種率性而為的人才。《超人總動員》的導演伯德就說過，他過去曾經因為愛搗亂而被開除過幾次，而在皮克斯正是因為愛搗亂拿到了聘書。

第四，可以產生更真誠的領導。如果把工作與生活截然分開，兩種場合兩個面孔，那就不大可能做到真實誠懇，所以，優秀的領導人偏向于工作與生活的融合。

工作與生活分開，在一定條件下是有道理的，但把這種分離絕對化，就會產生問題。所以，分析這一傳言，認清分與合的各自利弊，追求二者的平衡，這是循證管理必須做的。在管理實踐中，菲佛對處理工作與生活的關系提出了兩條指導方針。

第一，“別處不行，職場也不行”。薩頓在《哈佛商業評論》曾經發表文章提出過一條“無渾球法則”，告誡公司千萬別聘用生活中的渾球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是渾球，工作中仍然會是渾球。

第二，“員工的全方位需求”。以工作崗位的設置為例，強調工作與生活分開就會因事設崗，強調生活與工作的融合就會因人設崗。管理學的傳言要求人們堅決防止因人設崗，然而，斯坦福大學的專業崗位，有20%是因人而設的。如果以循證管理的心態去面對這一傳言，就不難發現，越是需要創意、越是突出個人才能的崗位，因人而設的幾率就越大。即便是一般的工作崗位，能做到真實自我的員工才是好員工。工作包容生活，有可能效率更高。

最好的組織擁有最棒的員工

出色的員工與糟糕的員工確實存在巨大的差別，這方面有大量數據資料可以證明。所以，有許多管理學家強調，天賦聰明的人創新能力強，技術高超的人工作績效高。一些心理學的實驗也顯示出，人的智力、體能、技術等因素，決定著團隊績效。大量的管理學書籍告訴人們，人才是決定性資源，現代社會的競爭本質上就是人才的競爭，信息社會的到來加大了人才在競爭優勢中的權重。有的公司，基于這種思路，在管理中把員工分為不同類別，大力提升和獎勵A級員工，給處于中游的B級員工以必要的壓力，毫不留情地解聘C級員工。各種培訓也是出于這一思路。很多研究都說明了在員工中存在帕累托分布，即通常所說的“二八律”，80%的成就，是20%的優秀員工做出來的。具體比例當然有數據的上下浮動，但這一趨勢應該是沒有疑問的。所以，大量的管理學書籍給人們提供了各式各樣的人才測評方法，告訴人們，出色的員工是可以預測、可以事先選擇的。在哪些因素能夠更好地預測工作表現上，學界尚未形成共識，但大致方向是多數人都承認的。由此再進一步推論，有人提出，優秀員工能夠帶來新的優秀員工，其理由是一流人才會聘用一流人才，而二流人才只會聘用三流人才。這雖然沒有足夠的證據支持，但“物以類聚，人以群分”是有經驗證明的。

問題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會因此而受到傷害。如果深究就可以發現，爭奪人才的管理思路建立在以下假設基礎上：第一，人的能力是相對固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績效等于個人績效的總和。這些假設，都存在隱含的漏洞。

識別人才是不容易的，有些優秀運動員，曾經有過多年的“板凳隊員”經歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過馬謖。最先進的人才測評方法，也不能保證準確無誤。另外，績效會隨時間而漲落，即便是公認的天才，也會有某一時段的低落甚至缺乏創造力現象。還有，人們的偏見和喜好，會加大測不準的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓和經歷。即便測評沒有問題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓就沒有任何意義。況且，個人并不能完全決定自己的績效，很多情況下他要受到組織與團隊、環境與氛圍的影響。美國國家運輸安全局的研究表明，73%的意外發生于機組人員合作的頭一天，44%出現于機組人員頭一次合作飛行期間。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實會把你的員工變成三六九等。美國航天局、汽車行業的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細研究管理中的各種事實，就不難發現，由于制度問題造成的組織災難，往往會被歸罪于某個人的不當行為；而組織取得的卓越成效，往往會把功勞記在某個英雄人物頭上。

以更多更充分的證據來分析，菲佛提出了四條原則：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人員的作用。每個組織都會有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問題而是崗位問題。第三，智慧是最關鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動能使人越來越聰明。第四，鼓勵員工多提問，多管“閑事”。

菲佛舉出一個很有震撼力的例子：假如你動過大手術后要選擇一個醫院接受護理，統計資料告訴你，甲醫院的護理出錯率是1/500，乙醫院是1/50，你選擇哪個醫院？表面上，后者的錯誤是前者的10倍，當然選擇前者。但哈佛商學院埃德蒙森（Amy Edmondson）對8家醫療單位的研究得出的結論是，后者的護理更靠譜。因為統計犯錯率高的醫院，人際關系良好，管理有方，他們知道責任的重大，所有的錯誤都要記錄，而統計犯錯率低的醫院，在管理上是“環境無情，懲罰嚴厲”，出錯后能不記錄就不記錄，能掩蓋就掩蓋，所以，除非是產生了嚴重后果的錯誤，在統計數據上都找不到蹤影。更麻煩的是，在犯錯率低的醫院，那些在領導人眼里能干的護士，其能干的地方實際上在于出錯后悄悄自行更正，從不對工作中的漏洞提出質疑，沉默、喬裝并回避問題。而那些話多、愛管閑事、吵吵鬧鬧、出錯時警惕性高的護士，能夠不斷推進制度與管理的改進，真正提高護理質量。

根據菲佛與薩頓的調查，把員工分為ABC級別做法，阻礙知識向行動的轉化，降低生產力，削弱協作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當然，這不等于說員工的績效和能力沒有差別，而是如何通過管理使盡可能多的員工變為優勝者。菲佛認為，如果一個組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動產生出10%~20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學習和改進的員工，也就是上面醫院的例子中那些回避問題掩飾錯誤的護士。

經濟獎勵能推動組織績效

薪酬問題向來是管理的重點工作。人們普遍認為，獎金是調整員工行為的首要工具，如果沒有有效獎勵，員工就會“偷懶”。其邏輯前提是，人們工作的主要目的是掙錢。斯金納的強化理論，也從行為主義心理學上支持這種觀點，而且有大量實驗為依據。決策理論分析人們的選擇動機，同樣是從收益預期來考慮的。在這種背景下，企業的獎金制度無所不在，越來越多的企業推行績效工資或者獎金制度，學校和政府也照貓畫虎，用“企業家精神”改造政府。

問題是經濟激勵往往收不到預期的效果。很多情況下，公司建立了昂貴的薪酬系統和獎金制度，卻根本得不到領導人想要得到的員工行為。造成這種困境的原因，在于經濟激勵背后的邏輯假設。首先，我們承認經濟激勵可以提高人們的動機，使員工更加努力。但經濟激勵不能提高人的能力（至少當下不能），員工掌握的信息、技術等因素，都同績效緊密關聯，獎金不能解決這些方面的問題。其次，獎金提高績效的假設，是員工自己可以控制績效，但是，很多績效問題不是員工個人努力就可以控制的。比如，佛羅里達電力照明公司的獎金，是按公司收益計算的，結果是氣溫高低影響用電量，溫度變化成了獎金的決定因素。所以，采用獎金制度，必須在這一制度的特定假設成立而且員工可以控制績效結果的情況下，才能收到正面效果。

獎金和績效工資，已經成為管理領域“危險的傳言”。它確實有作用，但也有局限。其偏差在于過高地看重外在激勵，而低估內在激勵（如工作本身的意義等）。希斯（Chip Heath）的研究表明，人們總是認為自己不大看重金錢，卻認為別人大都看重金錢。例如，對參加律師考試的人員進行調查，多數都強調自己喜歡或者熱愛法律，但卻認為別人從事法律行當是為了掙大錢。《美國社會綜合數據》調查積累25年的數據，對工作的因素排列，首選成就感，薪酬只占第三位因素。但對他人的看法，卻總認為薪酬具有巨大激勵作用。公司的情況也如此，對自己的激勵因素，只有22%的人把外在獎勵排在首位，但對他人的估計，卻認為有85%的人把外在獎勵放在首位。

經濟獎勵還會給員工釋放出某種信號，讓員工明白組織重視什么，優先考慮什么。菲佛夫婦有一次去買車時，打算先看看再買，實行銷售提成的推銷員立即判斷出他們當天不會買車，擺脫了他們，而另一個把客戶服務放在銷售之前的公司，推銷員明知他們當天不買車，還是給他們提供了良好的服務。盡管前一個公司也把建立顧客忠誠度喊得山響，但銷售提成制度給他傳遞的卻是公司只重視眼下銷售收益的信息。一旦員工的功利性被強化，那么，作弊的概率就會迅速增加。一個真正學習的學生是不會作弊的，而一個僅僅為了文憑的學生則很容易作弊。

獎金還會起到篩選作用，吸引合適的員工，排除不合適的員工。“如果人們是沖著錢來的，也會沖著錢離開。”斯坦福大學的詹姆士·巴倫（James Baron）在MBA教學中，就向學生提出這樣一個問題：假如你得了致命疾病，你是選擇為了掙大錢才從事這一行當的醫生，還是選擇熱愛醫學事業的醫生？吊詭的是，大部分MBA學員在看病上選擇了后者，但他們從事管理時卻選擇了前者。更重要的是，獎金的作用還與人力市場的供需關系有關，當供大于求時，獎金可以起到積極作用；而當員工占據有利地位時，最好的員工將會不斷跳槽。

獎金制度只有在下列情況下是適用的：工作具有獨立性（可由個人掌控績效），產出容易計算，質量便于監督，責任過失可以即時追究。但是，很多獎勵制度的設計者和實施者，往往忽略了適用條件問題。例如，新奧爾良曾經犯罪率極高，當地政府決定獎勵犯罪率下降的地區，導致有42%重大犯罪被改為小罪。殼牌石油以股權獎勵高管，導致以虛假儲量維持股價高位的重大丑聞。所以，很多人抱怨獎勵沒有作用，事實是獎勵太有作用了，不過這種作用是按照管理者忽略的適用條件方向發展的。管理者應當注意，從循證出發，注重獎勵的適用性。經濟獎勵的最大問題是它的濫用，不要期望它能解決管理中的所有問題，不要用獎勵制度把人分為三六九等；獎金的多少需要有充足的證據，有時少反而更有效；上層確定獎勵意愿時一定要小心，要弄清楚獎勵有可能引發的各種行為，萬一出現你不希望的行為則要循證不斷修正；關心獎勵的相對比較而不是僅僅著眼于絕對數量，薪金的微小差距可以對自尊心產生重大影響。

戰略決定命運

企業界十分重視戰略，幾乎到了把戰略說得神乎其神的程度。許多戰略咨詢公司乘機大賺一把，聲望也與日俱增。這里的邏輯是：“做正確的事情，哪怕做得并不完美，也好過把錯事做得精益求精。”于是，戰略研究成為商學院的重中之重。邁克爾·波特建立在產業經濟學上的五力模型，按照菲佛的說法，“發揮了遠超他人的影響”。然而，循證追問就會發現，按照波特的理論進行戰略定位，不符合所有情況。例如，根據1972~2002年的美國股票分析，占據前十位的公司，如果按照五力模型評價，它們多數都在不適合公司發展的領域。像排名第一的西南航空，所在的航空業有著連續數波的破產高潮；沃爾瑪等零售公司，競爭異常激烈。所以，根據股票市場的表現，產業領域的區別，遠遠沒有公司管理層水平的區別重要。人們認為，戰略是成功之源。然而，英特爾的故事告訴我們，戰略真的重要嗎？把英特爾的成功歸功于戰略，存在一定程度的失真。英特爾轉向微處理器，不是深思熟慮的戰略選擇，而是在IBM外包業務時的“揀漏”。許多企業并不是弄不清楚自己該干什么，難點在于怎么去做。真正能給企業帶來優勢的，是實際動手能力。所以，有些管理學家強調，組織文化和有效的執行力，比戰略更重要。富國銀行（Wells Fargo Bank）的CEO曾經調侃說，他可以把銀行的戰略計劃丟在飛機上而毫無損失，因為沒有人按它做，他的成功同戰略規劃無關，靠的是執行。

重視戰略規劃，很有可能造成兩個副效應：一是規劃活動會消耗大量資源，二是關注規劃而忽略了行動。對于如何看待戰略，菲佛提出了如下建議：參照明茨伯格的說法，不要過于拘泥戰略。明茨伯格曾經說過：明晰的戰略“是屏蔽周圍視野的遮眼罩，有了它，你就只能盯著一個方向。在未知的水域里預先設定一條航道，是一頭撞上冰山的絕佳辦法。”不僅戰略要靈活，而且還要重視執行問題和改變戰略，不要把執行問題和戰略問題混為一談，有些問題是執行問題，但戰略專家卻有可能信誓旦旦地指出屬于戰略失誤。即便制定戰略，也要注意盡可能保持簡單，戰略的關鍵是需要員工理解，過于復雜則會把員工引入迷宮。戰略的制定，要邊做邊學，在戰略和實施中保持平衡。

要么改變，要么滅亡

管理學界對變化、改革的吹捧已經無可復加。“要么改變，要么滅亡”的說法充盈于耳。但是，從循證角度看，變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個簡單卻無可辯駁的事實，變革的失敗幾率極高。另外，在接受那些變革鼓吹者的建議之前，需要弄清楚，那些給企業推銷流程再造設計者，其受益者首先是咨詢公司，其次才是要推行再造方案的企業。軟件公司賣軟件給企業，不是因為它能幫助經營，而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮，很多人會夸大變革帶來的好處，低估變革隱含的危險。如果動機不純，還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革，也要認真分析，變革究竟使誰有所得，誰有所失，三思而后行。

當然，即便有風險，管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是：“做事很危險，什么都不做更危險。”所以，提倡變革，但同時又以循證方式應對變革，減少變革中的痛苦。凡要進行變革前，管理者都要反問自己：這次變革值得嘗試嗎？再把這一問題分解為：這個做法比現行做法更好嗎？真的值得為這項變革投入時間和金錢，付出營運混亂的代價嗎？最好只做象征性變化，不做核心改變嗎？實行這項變革是否只有利于你個人而不利于公司？你有足夠的力量促使變革發生嗎？面對太多的變革，員工是否已經吃不消了？員工能否在變革過程中邊學邊做，隨時調整？你有能力撤銷變革嗎？每一個問題，都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問，就會不斷有新的證據浮出水面。

通過追問，可能就會發現，有些所謂改革，并沒有新內容。有可能改半天，做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗，人們也往往高估改革的收益，而低估實施的難度，看別的公司改革取得了重大成效，自己往往眼紅。有一些改革，涉及到各個方面，不同需求互相沖突，一旦改革僅僅是為了維護企業在外界的形象，那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革，高層也要認真分析實際情況，弄清誰會支持，誰會反對。有些改革，往往會有“期限效應”或“緊迫效應”。所謂“期限效應”，是指一項為期五年的改革，往往會在第四年才真正開始；所謂“緊迫效應”，是指布置一項需要長期進行的工作，領導人說“不急，慢慢來”，那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。

菲佛歸納道：凡是成功的變革，都具有以下四點共同條件：第一，人們不滿現狀；第二，人們對想要達到的方向有著明確的認識，至少在大多數情況下如此，并且一直聚焦于這個方向；第三，人們一再表達出對成功的信心，并隨著新信息的出現不斷反省和調整；第四，人們接受變革不可避免的混亂和無序，知道在變革期間需要忍受相應的焦慮。

偉大的領導必須掌控公司

許多文章，尤其是新聞媒體的報道，談到領導人時往往賦予某種他們并不具備的力量，似乎領導人決定著企業的命運。作為一個在位領導者，必須清楚，領導人對組織的掌控能力是十分有限的。不要迷信高層就一定高明，大部分最糟糕的決策都是來自高層。許多時候，集權有利于組織發展，但也同樣有許多時候，分權才是真正的發展之道。我們要承認，領導人可以給組織帶來明顯的正面影響，也可以帶來惡劣的負面效應。

畢竟，大量的證據反映出，差勁的領導人會破壞部下的健康、快樂、忠誠感和生產力。菲佛1977年就發表文章指出，領導者確實對組織有一定影響，但最佳組織和最差組織的績效差異，最多只有10%可以歸結到領導者的行為身上。精明的領導者，都知道自己對組織的控制能力有限。因為對組織的控制要受多種因素左右，不是靠個人之力能夠實現的。最值得警惕的，是領導人自己“覺得”發揮了重大作用。菲佛在斯坦福大學的MBA教學中曾經做過一個實驗，讓三個小組在一個廣告設計過程中發表評價和建議，最后在廣告設計完畢后讓他們對自己在廣告設計過程中發揮出的作用進行自我評價。盡管三個小組實際上都沒有影響設計，但那個認為自己參與進去的小組，對廣告的評價和對自己的作用，都要比其他兩個知道自己沒有介入的小組高兩倍。所以，領導人往往會高估自己對下屬的正面影響力。

從循證管理的角度看，領導者要面對四種矛盾，對此，菲佛提出了四種對策：第一，哪怕領導者的實際影響力是有限的，人們也希望他能關心周圍的每件事情，因此，領導者在深知自己的能力局限的情況下，要表現出胸有成竹，一切僅在掌握之中；第二，領導人也是普通人，存在自我美化傾向，周圍人的阿諛奉承，會使他喪失行為節制力，因此，領導人要避開權力陷阱，保持明智和謙虛的態度；第三，全面控制是不可能的片面傳言，領導者應該清楚什么時候、什么情況下以何種方式抽身，知道在什么事情上需要“無為而治”；第四，建立一套能夠把領導人個人作用降到最低的制度，這時領導人能夠發揮最積極的影響，或許，對領導力的最佳解釋就是構建組織制度、團隊和文化，為他人發揮作用創造好的環境與前提條件。

對六大傳言的解析，構成菲佛與薩頓創建循證管理學說的骨架。