商業地產跨入運行時代

商業地產風起云涌，城市總規和控規，盲目助推作用下，許多不具備商業屬性的地塊，被賦予大體量的商業指標和苛刻的招商條件，以拉動地方GDP，導致諸多項目在拍地開始那一刻，已經注定失敗。

誠然，未來是商業地產黃金十年，在先拿地、再撈一把的心態促使下，開發商盲目進入商業地產領域，卻仍沿用住宅開發的短平快理念，以住養商、主力店控盤、產權銷售、重建筑輕商業、重前期輕商管等等模式，必定造成低質量、同質化、大體量的商業體量井噴。暫不討論以上模式和理念的危害，僅探討商業地產成功的檢驗標準是什么？

事實上，后期營商管理是檢驗商業地產成敗的唯一標準。在這一開發理念指導下，決勝未來的商業地產模式，一定是將后期經營理念貫穿于項目運作中的模式，而這才是商業地產成功開發的重要前提。當然也可以說，商業地產的開發或者競爭進入運營時代。

商業地產整體崛起是在2007年住宅被嚴調以后，但2000年前后至今，因定位失誤、招商失敗、商管混亂的案例數不勝數。在這些典型的反面教材中，定位和招商失誤往往被后來者重視，但商管不力則被大多數后來者忽視。為何？因為絕大多數開發商業地產的主體，都是希望短平快的把項目銷售，短期實現現金回流。即最大化利用主力店概念炒作，透支商鋪未來的升值空間，產權分割銷售，轉嫁風險給投資者和經營者。

縱觀商業地產諸多案例的成敗， 隨著商業物業銷售之后大量的問題的涌現，商業地產開發者最終從感性認識走向理性、從點到線、從地產到商業，而最重要的則是認識到：商業地產開發始于“建”而終于“管”。

就拿目前較流行的主力店帶動的商業項目。后期營運的首要難題就是為分散產權的硬傷買單。多業權的商業項目，想要實現較高品質的后期商管，在世界不是沒有成功案例，但失敗的案例占據絕對多數。先不論硬傷，單就商管 “統一管理，分散經營”來講，就統一招商管理、統一營銷、統一服務監督、統一物管這四大塊而言，想要經營有方、主題鮮明、井然有序也是困難重重。

沃爾瑪被曝大連欠租過億元，不僅有開發者利用傳統住宅開發模式為后期商管造成的隱憂，也是商場對強勢主力店無可奈何的真實寫照； 深圳西武百貨與新城市廣場分手，暴露的不僅是百貨業的頹勢，也有“賓主”博弈的商管問題；摩根百貨撤場，不僅凸顯主力店當二房東對商場利益的損害，還有客大欺店對商場經營的潛在風險。

在商管過程中，主力店自成體系與商場整體體系之間的博弈，是自始自終存在的難題。因為主力商店大多是強勢品牌，在多年的運營中已經形成了自己的管理體系，這些主力店對商場統一管理的方式存在一定程度上的抵觸，甚至根本不把自己納入整個購物中心去考慮市場地位和經營，而主力店就成為一個相對于商場來講獨立存在的一個山頭。

其次是主力店充當二房東，利用強勢品牌寄生在商場，導致主力店盤剝商場租金收益。剛剛從中山太陽城撤場的摩根百貨就是典型案例。首先是摩根百貨直接找太陽城簽訂租賃合同，而小商戶則只能找承包下來的百貨公司來簽訂合同。這其中，摩根百貨充當了二房東的角色，即“以租養租”。一旦主力商家撤場，定會影響到主力店整合的眾多小商家。

商業地產初級階段，銷售為王；發展階段，定位招商為王；成熟階段一定是商管為王。而何為成熟階段，就是經過當前泡沫驟起的發展階段，大量洗牌和淘汰項目之后，活下來的那些全程導入商管的項目。

既然整合和洗牌是必將發生，為何不梳理“運營理念”，做到料敵于先？