從“解決”到“跨越”

美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將工作中團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊（Problem-Solving Team），組織成員就如何改進工作程序、方法等問題交換看法，對如何提高生產效率和產品質量等問題提出建議；二是自我管理型團隊（Self-managed Team），其成員不僅討論解決問題的方法，而且親自執行解決問題的方案；三是跨功能型團隊（Cross-functional Team），其成員來自各職能部門，協調完成組織內的復雜項目。

伴隨著我國民航業的跨越式發展，基層班組管理人員要意識到企業戰略轉型及航空樞紐建設的重要意義，提高基層管理能力，有效組織管理。這樣才能夠為航空公司有效地節約成本，在競爭激烈的航空市場中立于不敗之地。對于新型班組建設，我們認為應該跨越前兩種團隊管理方式，進入到第三種也就是跨功能型團隊的建設中。

新型班組的建設離不開精益化管理。我們認為未來新型班組具有以下幾個特點：外（內）部技術支持；相關的技術能力；經驗技術的交流；有效的組織架構；相互信任；開放的溝通；一致的目標；優秀的基層領導；清晰的奮斗目標。他們之間的聯系可以從圖1中看到。

第一、成果的分享、經驗的總結、經驗技術的交流

作為一個飛速發展的企業，機隊的增加，人員的增加是必然現象，員工間的能力大小也是參差不齊，那怎么才能讓能力強的同志帶動能力稍弱地同志呢？

1、分工明確并細致。對飛機的突發故障、典型故障以及重復型故障專人專項負責，對故障現象、頻率、航材、工具、設備、維護手冊章節等內容采取專項記錄，便于下次出現該類型故障時，準確有效地準備，可以節省大量的維護時間。

2、對遇到的故障問題記錄在冊。航線四班組專門成立了一個記錄小組，對當日遇到并解決的故障進行記錄，航材件號、輔材件號、設備件號、手冊章節等均進行詳細記錄以便下次更換時節省大量時間。

3、進行專項學習。對于近期發生的故障航線四班組開展每周一次的故障案例分析會，對一周內在本小組發生的故障做一個簡單的通報，并對特殊故障及問題提出最快捷的處理措施及處理方案，并通過討論提出意見和修改建議。成立班組QQ群、飛信群，將故障排除方式以簡報的方式發送。

第二、提高新員工技術能力

隨著新進員工的數量不斷增加，有經驗的老同志的數量相對有限，怎樣使新員工快速的成長起來成為了一個非常重要的問題。我們提出“老同志多動嘴，新同志多動手”的方針。

比如，四班組王翔同志現崗位為高級機械技術員，班組成立了以老王翔為中心的小組。這樣非常有效地鍛煉了新同志的動手能力，彌補了新同志動手能力差的缺點，相關技術能力有非常明顯的提高。

第三、爭取內外部的技術支持

隨著國航機隊的逐步擴大，將來面對的故障及故障難度將會越來越多、越來越復雜，有效的技術支持是飛行安全的必要保證。而飛機涉及的專業非常龐大，僅僅依靠外部支持是不能滿足需求的，這時航線維護團隊就應該成立自己的內部技術支援小組。這個小組必須包括多種專業的技術人員，各專業人員協同努力，相互提供大量意見與建議。

第四、有一個優秀的領導

中國有句老話，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一個沒有能力的班組長絕對不能領導好一個班組，更沒有能力去建設一個擁有精益化管理的新型班組。下面是一個班組長必須做到的。

1、鼓勵同志們在工作中發現問題、報告問題，甚至說出能夠想到的辦法。如2003年“非典”期間，香港某航空公司推出“我建議”（I Suggest）的活動，不到一個月時間收到 550份建議書，其中有42項為管理層所采納，每年可節省開支300多萬港元。

2、對于員工所提出的意見與建議應及時總結并匯報。在工作中班組長可能不是最先發現問題的人，卻應該是最先報告問題的人。所以，當我們的班組中人員發現了問題，作為一名班組長就應該秉承“時間就是利潤”的理念，去匯報事件提出修改建議，這樣才能夠及時的讓相關部門去解決問題，減少飛機的非計劃停場時間。

以上幾點就是我們作為一名班組長對精益化管理在新型班組建設中的作用的個人理解。圖2為新型班組與精益化管理的關系示例圖。

總之，新型班組和精益化管理的體系建設并不能一蹴而就，其中涉及的人員、部門等多種內在與外在因素，都是作為兵頭將尾的班組長必須認真和積極思考的問題。W