貝佐斯的亞馬遜王國(guó)

前言

根據(jù)《財(cái)星》（Fortune）雜志公布的2012年全球最受尊敬的企業(yè)調(diào)查報(bào)告指出，排行前三名的公司分別為蘋果（Apple）、谷歌（Google）、及亞馬遜（Amazon）。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升，主要在于其能于不景氣的環(huán)境中持續(xù)有不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，甚至有調(diào)查預(yù)估，亞馬遜將在明年超越沃爾瑪（Wal-Mart）成為美國(guó)人假期購(gòu)物的首選。

從各方面來(lái)說(shuō)，今日的亞馬遜都是一家超級(jí)成功的網(wǎng)路公司。事實(shí)上，應(yīng)該說(shuō)我們已經(jīng)很難定義亞馬遜是一家什么公司。十多年前，他們從“網(wǎng)路書店”出發(fā)，但時(shí)至今日，這個(gè)書店早已拓展成為全世界最大的網(wǎng)上百貨公司，“架”上銷售的商品足足有上千種。這還不打緊，亞馬遜還是全世界最大的“口袋百貨”，透過(guò)智慧型手機(jī)賣出的貨物，每年已經(jīng)超過(guò)二十億美元。

細(xì)節(jié)為本 顧客至上

1994年7月，貝佐斯（Jeff Bezos）成立了亞馬遜公司（Amazon.com），同年9月22日，也就是網(wǎng)站正式上線運(yùn)作的十個(gè)月前，他決定學(xué)習(xí)如何開書店賣書，于是他報(bào)名參加由美國(guó)書商協(xié)會(huì)（American Booksellers Association）所贊助的課程，和四、五十名期盼成為書店老板的學(xué)員們一起上課。當(dāng)中有初出茅廬的年輕朋友，也有試圖再創(chuàng)事業(yè)第二春的退休夫妻。課程為期四天，地點(diǎn)在美國(guó)俄勒岡州波特蘭（Portland，Oregon）的班森飯店，內(nèi)容包括書店財(cái)務(wù)運(yùn)作、顧客服務(wù)、庫(kù)存管理等等。講師之一的霍渥斯（Richard Howorth）本身也是書店老板，在密西西比州牛津（Oxford，Mississippi）開設(shè)了“廣場(chǎng)書店”（Square Books）。

霍渥斯非常注意“顧客服務(wù)”（服務(wù)至今仍是小型書店用以抗衡亞馬遜與連鎖書店的唯一憑借）。為了強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)的重要性，霍渥斯現(xiàn)身說(shuō)法，描述自己經(jīng)歷過(guò)最極端的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)：有一天，廣場(chǎng)書店的某位主管走進(jìn)霍渥斯的辦公室，向他報(bào)告樓下有顧客不滿客訴，于是霍渥斯下樓了解情況。一位女顧客氣沖沖地說(shuō)，她把車子停在店門外，沒想到書店的陽(yáng)臺(tái)上的盆栽泥土無(wú)故掉落，害她的車子弄臟。霍渥斯表示愿意幫她把車子清理干凈，接著兩個(gè)人便把車開到附近的加油站去，沒想到竟碰上加油站內(nèi)部整修暫停營(yíng)業(yè)，結(jié)果令那位女士更加火大。霍渥斯忽然靈機(jī)一動(dòng)，提議可以把車開到他家。他提著水桶、拿著清潔劑和水管，親自幫她洗車。后來(lái)那位女士開車載霍渥斯回到書店，心情非常愉快，不當(dāng)再度走進(jìn)店里，還買了好幾本書。

貝佐斯后來(lái)告訴美國(guó)書商協(xié)會(huì)的主管，當(dāng)年上課時(shí)他對(duì)這個(gè)故事印象特別深刻，而且從那一刻開始下定決心，要讓顧客服務(wù)成為“亞馬遜的基石”，這也是他最重要的法寶：“如果競(jìng)爭(zhēng)者只是一味地關(guān)注我們，而不是把心放在客戶身上，相信只要我們?nèi)娜鉃榭蛻舴?wù)，勢(shì)必能超越競(jìng)爭(zhēng)者，做出一番成績(jī)。”

然而，或許就是因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的重視與要求，締造了亞馬遜的成功。貝佐斯盡一切所能，將亞馬遜網(wǎng)站的使用程序變得更便捷，他厲害的地方在于，他是第一個(gè)考慮到這點(diǎn)的人。貝佐斯知道這電腦軟體、軟體程式和網(wǎng)路科技都愈發(fā)復(fù)雜、日新月異的年代，必須讓人們?cè)诰W(wǎng)路上做任何事情都輕而易舉。這個(gè)理念在幾年后，為佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）所采用，創(chuàng)辦了谷歌。事實(shí)上，能效法亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有幾家，甚至到了今天，大部分網(wǎng)站仍是一團(tuán)糟，充斥著文字、圖像、影片、動(dòng)態(tài)廣告，以及一對(duì)糾結(jié)紛亂的超鏈接。亞馬遜網(wǎng)站的簡(jiǎn)潔度，雖比不上谷歌以留白著稱的首頁(yè)，不過(guò)確實(shí)稱得上設(shè)計(jì)卓越、便于瀏覽。

亞馬遜程式設(shè)計(jì)師哈特曼（Peri Hartman）說(shuō)：“貝佐斯的主要理念是對(duì)顧客友善。重心必須放在顧客身上，而非網(wǎng)站本身。單純的網(wǎng)站，比花樣百出的網(wǎng)站更易使用，貝佐斯對(duì)這一點(diǎn)相當(dāng)堅(jiān)持。”

貝佐斯從創(chuàng)業(yè)開始，就非常重視一件事：期望人們相信他是全心全意地投入網(wǎng)路銷售，而且要讓人們留下深刻印象。他不僅要讓顧客容易在網(wǎng)站上找到書，還希望營(yíng)造出美好體驗(yàn)。他曾說(shuō)：“人們對(duì)某些產(chǎn)品會(huì)因?yàn)橛行枨蟛艜?huì)購(gòu)買，例如藥品，沒人會(huì)把逛藥局當(dāng)成享受。但書就不一樣了，人們可以在書店里徜徉幾個(gè)小時(shí)還樂此不疲。所以，亞馬遜必須打造有趣又迷人的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)。”

源源不絕的新專利構(gòu)想

網(wǎng)站設(shè)計(jì)在1990年代末期，還有幾大的進(jìn)步空間，任何一點(diǎn)小小的進(jìn)展，都像在攀登圣母峰的過(guò)程中，多拿到一罐氧氣。想讓亞馬遜的網(wǎng)站受到顧客喜愛，倒不需要提供什么免費(fèi)咖啡，畢竟亞馬遜不是實(shí)體書店。1998年貝佐斯接受《華盛頓郵報(bào)》專訪時(shí)說(shuō)：“若要讓自家規(guī)模，比最相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大九倍，只要做得比對(duì)方好10%便可。”

舉例來(lái)說(shuō)，如果顧客訂的平裝本缺貨，亞馬遜會(huì)主動(dòng)送上精裝本，而且自行吸收差價(jià)。 亞馬遜上線兩年之后，貝佐斯成立了絕版書部門，專門搜索這類海內(nèi)孤本。這做法果然令顧客印象深刻，因?yàn)閬嗰R遜提供別家業(yè)者沒有的服務(wù)。后來(lái)，大部分顧客會(huì)上亞馬遜買書，并不是因?yàn)閺V告宣傳，而是被口碑吸引。

從亞馬遜成立至今，貝佐斯千方百計(jì)、寸土必爭(zhēng)，讓網(wǎng)站愈來(lái)愈便于使用。這些改進(jìn)大多很簡(jiǎn)單，像是之前的一鍵下單，以及后來(lái)的一鍵包裝送禮服務(wù)。貝佐斯不會(huì)幫顧客“洗車”，因?yàn)閬嗰R遜顧客實(shí)在太多，他不可能一一服務(wù)，但是他很樂意執(zhí)行有助于顧客的新做法。

貝佐斯想借助更新穎、應(yīng)用更廣的創(chuàng)意構(gòu)想，讓自己的運(yùn)氣愈來(lái)愈好。成功推出一鍵下單并不是終點(diǎn)，而是向前邁了一步。2008年6月，亞馬遜申請(qǐng)一項(xiàng)新專利，功能類似微軟體感游戲設(shè)備Kinect，讓顧客投過(guò)肢體動(dòng)作下單購(gòu)物。亞馬遜期望電腦與其他裝置都能追蹤使用者的動(dòng)作，因此將新專利定名為“作為輸入機(jī)制的動(dòng)作辨識(shí)”（Movement recognition as input mechanism）。未來(lái)人們不妨丟開鍵盤滑鼠，只需對(duì)電腦、Kindle或手機(jī)點(diǎn)頭示意，就能夠完成購(gòu)物。業(yè)界人士戲稱它為“iNod點(diǎn)頭專利”。

購(gòu)物的動(dòng)作當(dāng)然不限于點(diǎn)頭，還可以用手指比出要買的數(shù)量，或者以特定動(dòng)作來(lái)設(shè)定密碼。專利申請(qǐng)書舉了一個(gè)例子：“使用者可以藉由點(diǎn)頭三次、微笑一次與挑眉兩次來(lái)設(shè)定密碼。”

貝佐斯是這項(xiàng)專利的唯一申請(qǐng)人，而這個(gè)案例也揭示了創(chuàng)業(yè)家最重要的兩個(gè)特質(zhì)：首先，他們永遠(yuǎn)把顧客放在第一位，就算可能會(huì)影響公司營(yíng)收，長(zhǎng)期而言仍是制勝之道；再者，為了讓顧客至上策略發(fā)揮效用，創(chuàng)業(yè)家的目光不能局限于現(xiàn)在，而必須放眼未來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許會(huì)對(duì)你深惡痛絕，但顧客會(huì)對(duì)你留下深刻印象，至少是開心的。

發(fā)現(xiàn)網(wǎng)際網(wǎng)路 打造潛力產(chǎn)品

貝佐斯曾經(jīng)考慮在大學(xué)畢業(yè)后自行創(chuàng)業(yè)，但因?yàn)橛X得自己還沒有做好準(zhǔn)備，而且也還不確定該走哪一行，所以決定采取比較明智的做法，先按兵不動(dòng)、學(xué)點(diǎn)生意經(jīng)，同時(shí)累計(jì)一點(diǎn)社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，以后再做打算。

避險(xiǎn)基金蕭氏公司（D.E.Shaw），1988年由蕭大衛(wèi)（David Shaw）創(chuàng)立，目標(biāo)是為華爾街打造新型態(tài)的電腦自動(dòng)化交易系統(tǒng)。

1990年12月，26歲的貝佐斯進(jìn)入蕭氏公司擔(dān)任副總裁，幾年后晉升為資深副總裁。他是蕭氏公司的四大經(jīng)理人之一，帶領(lǐng)24人的團(tuán)隊(duì)，開創(chuàng)市場(chǎng)新商機(jī)。

為貝佐斯開啟創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的人，正是蕭大衛(wèi)。1994年，“網(wǎng)際網(wǎng)路”掀起熱潮，引起蕭大衛(wèi)的注意。對(duì)于利用電腦網(wǎng)路進(jìn)行證券交易的蕭氏公司來(lái)說(shuō)，網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)及相關(guān)元素，似乎能帶來(lái)可觀的商機(jī)。

蕭大衛(wèi)十分看好網(wǎng)際網(wǎng)路的前景，于是請(qǐng)貝佐斯發(fā)掘當(dāng)中的商機(jī)。

貝佐斯對(duì)于高成長(zhǎng)率潛力的事物，確實(shí)是獨(dú)具慧眼。他知道網(wǎng)際網(wǎng)路的使用人口會(huì)在短時(shí)間內(nèi)暴增，而快速成長(zhǎng)就是代表商機(jī)無(wú)限，但對(duì)大多數(shù)人而言，商機(jī)只不過(guò)是夢(mèng)想，不一定能具體實(shí)踐。 聰明的貝佐斯則不同，他厲害就是厲害在能夠找到門路，利用高成長(zhǎng)率發(fā)掘財(cái)富。

許多成功的創(chuàng)業(yè)家開設(shè)公司的原因，是因?yàn)樗麄儗?duì)自己投入的行業(yè)滿懷熱情。然而貝佐斯不同，當(dāng)時(shí)他在乎的只有網(wǎng)際網(wǎng)路的高成長(zhǎng)率所帶來(lái)的商機(jī)，認(rèn)為這當(dāng)中一定有人借此締造可觀財(cái)富，所以他希望自己也能夠成為其中一人。

貝佐斯是個(gè)愛書人，從小就喜歡看書，不過(guò)他并不全然是因?yàn)閻蹠胖执蛟烊蜃畲髸辍．?dāng)時(shí)貝佐斯只打算運(yùn)用自己的商業(yè)與技術(shù)專業(yè)，創(chuàng)辦一家了不起的公司，賣什么產(chǎn)品不重要，重要的是必須具備深厚的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

然而貝佐斯很清楚，最可行的方法，是先鎖定一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)、分析市場(chǎng)需求，然后對(duì)照網(wǎng)路市場(chǎng)的需求和潛力，看兩邊是否能夠配合，等這個(gè)市場(chǎng)發(fā)展穩(wěn)定成熟之后，就能繼續(xù)開發(fā)別的市場(chǎng)。貝佐斯面對(duì)的首要難題，就是選擇銷售產(chǎn)品，于是他設(shè)計(jì)交易流程圖，借以分析商機(jī)、找出解答。他列出20種具潛力的產(chǎn)品，評(píng)估哪一種能最快打進(jìn)網(wǎng)路市場(chǎng)。貝佐斯還說(shuō)：“我尋求的交易模式，必須只能在網(wǎng)路上進(jìn)行，而無(wú)法在現(xiàn)實(shí)世界中復(fù)制。”而“書”正是最合適的產(chǎn)品。

下定決心之后，貝佐斯必須馬上行動(dòng)，他說(shuō)：“我們面對(duì)的是每年成長(zhǎng)率高達(dá)2300%的網(wǎng)路商機(jī)，速度非快不可，這種急迫感會(huì)為自己帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。”于是1994年的夏天，貝佐斯決定創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)書店，并向蕭大衛(wèi)提出辭呈。

如何開一家更好的書店

從落腳西雅圖到公司正式成立，貝佐斯和他的迷你團(tuán)隊(duì)只花了一年時(shí)間。

亞馬遜草創(chuàng)之初的最大開銷，無(wú)疑是購(gòu)買或自行研發(fā)軟體。新創(chuàng)公司的主管經(jīng)常會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤：認(rèn)為外界研發(fā)的軟體，一定比不上自家程式設(shè)計(jì)師的作品，所以往往浪費(fèi)時(shí)間與金錢在自行研發(fā)上。其實(shí)他們大可以直接向外界供應(yīng)商購(gòu)買現(xiàn)成的、改良過(guò)的軟體。

貝佐斯就不一樣了，他很清楚自己在做什么。貝佐斯在電腦程式領(lǐng)域的專業(yè)，絕不亞于任何員工，他對(duì)軟體精挑細(xì)選，有些向外采購(gòu)，有些自行研發(fā)。針對(duì)公司的基本業(yè)務(wù)以及各項(xiàng)資料管理方面，貝佐斯和亞馬遜的程式設(shè)計(jì)師選擇使用甲骨文公司（Oracle Cooperation）的資料管理系統(tǒng)。

有了甲骨文的資料庫(kù)管理系統(tǒng)之后，亞馬遜的程式設(shè)計(jì)師還得建構(gòu)資料庫(kù)，容納所有跟公司營(yíng)運(yùn)相關(guān)的資料，于是套用開放源碼的資料庫(kù)管理系統(tǒng)（DBM，Database Manager）并修改。

貝佐斯的資料庫(kù)里有超過(guò)一百萬(wàn)種書籍的資料。照他原先的規(guī)劃，亞馬遜只有在接到訂單時(shí)，才會(huì)跟出版公司或批發(fā)商訂書，如此一來(lái)，亞馬遜的管理費(fèi)用就會(huì)比實(shí)體書店和郵購(gòu)業(yè)者低很多。不過(guò)隨著亞馬遜的壯大，貝佐斯也不得不放棄原本的做法。

另一方面，亞馬遜也宣稱可供應(yīng)110萬(wàn)種書籍。亞馬遜利用精細(xì)打造的資料庫(kù)，可以快速找到顧客想買的書籍，并代為訂購(gòu)，這讓必須透過(guò)店員服務(wù)的實(shí)體書店望塵莫及。

另外，亞馬遜的程式設(shè)計(jì)師還必須特別打造庫(kù)存追蹤系統(tǒng)，原因是出版公司或批發(fā)商將書籍運(yùn)到亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)，亞馬遜再寄給顧客，過(guò)程中的每個(gè)步驟都需要追蹤。

亞馬遜的政策是，預(yù)估書籍寄送時(shí)間時(shí)要保守些，這樣會(huì)讓“提早”收到書的顧客感到驚喜，對(duì)公司產(chǎn)生良好印象。

每間公司的圖書資料庫(kù)都會(huì)有出入，庫(kù)存狀況也未必正確，于是亞馬遜的團(tuán)隊(duì)想了個(gè)簡(jiǎn)單的方法分別哪個(gè)資料庫(kù)比較可靠，也就是當(dāng)資料庫(kù)顯示的書籍資訊不一致時(shí)，直接將問(wèn)題書籍買來(lái)核對(duì)，便可知道哪個(gè)資料庫(kù)才是正確的。

亞馬遜面臨的另一個(gè)問(wèn)題是，如何接受顧客的訂單與付款。亞馬遜團(tuán)隊(duì)并不確定，顧客是否能夠放心在網(wǎng)站填寫訂單和信用卡號(hào)碼，他們可能還是會(huì)選擇發(fā)電子郵件、打電話，或是直接寄支票。

不過(guò)亞馬遜正式上線營(yíng)運(yùn)時(shí)，沒想到竟然已大受歡迎，所以他們不再需要電郵系統(tǒng)，而是直接透過(guò)網(wǎng)站接受訂單。至于信用卡資料，以電話告知的顧客占半數(shù)，也有顧客郵寄支票。最令亞馬遜團(tuán)隊(duì)驚訝的是，還有許多顧客愿意直接在網(wǎng)站上完成信用卡交易手續(xù)。

打造與眾不同的網(wǎng)路體驗(yàn)

任何優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)站，都必須充分利用電腦與網(wǎng)際網(wǎng)路的技術(shù)，讓上網(wǎng)購(gòu)物成為傳統(tǒng)購(gòu)物所難以比擬的經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)早期的達(dá)康公司沒有幾家能夠做到這點(diǎn)。貝佐斯在想，如果顧客覺得上網(wǎng)購(gòu)物，跟在實(shí)體商店購(gòu)物的經(jīng)驗(yàn)沒什么差別，他們就會(huì)抗拒接受和使用網(wǎng)路這種令人存疑、害怕的新媒介，如何說(shuō)服顧客使用將會(huì)是極大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)貝佐斯說(shuō)：“網(wǎng)際網(wǎng)路還沒成熟，如果期望短期到中期內(nèi)成功，企業(yè)就必須營(yíng)造出比傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)更有價(jià)值的新體驗(yàn)。換句話說(shuō)，所營(yíng)造的網(wǎng)路體驗(yàn)必須獨(dú)一無(wú)二，而且無(wú)法用其他方式復(fù)制。”

亞馬遜的程式設(shè)計(jì)師果然找到了辦法，營(yíng)造出實(shí)體商店無(wú)法模擬復(fù)制的網(wǎng)路體驗(yàn)。他們讓顧客可以很方便地使用亞馬遜的資料庫(kù)，搜尋書籍或作者相關(guān)資料。將亞馬遜資料庫(kù)中的作者資料加上超鏈接，方便顧客搜尋有興趣的主題與作者。顧客如果找到有興趣的書，只要點(diǎn)一下作者連結(jié)，就能瀏覽該作者的所有作品；也可以點(diǎn)選主題連結(jié)，搜尋其他同主題的作品。

亞馬遜網(wǎng)站有些功能特色，其實(shí)反映出缺乏資源的問(wèn)題。網(wǎng)站運(yùn)作初期并沒有太多圖像，原因在于程式設(shè)計(jì)師不是圖像設(shè)計(jì)師，也缺乏可用的素材，許多出版公司不愿意或無(wú)法提供書籍的圖像。而且在測(cè)試期間，亞馬遜的程式設(shè)計(jì)師發(fā)現(xiàn)，他們無(wú)法追蹤記錄顧客動(dòng)態(tài)。如果某顧客先結(jié)了某本書的賬，再繼續(xù)瀏覽其他書籍，亞馬遜會(huì)無(wú)法辨別兩件事是同一人做的。問(wèn)題反映出需求，但在問(wèn)題發(fā)生之前，沒有人會(huì)知道。因此程式設(shè)計(jì)師必須再建一個(gè)系統(tǒng)，儲(chǔ)存每位顧客的所有活動(dòng)記錄，待顧客回到網(wǎng)站時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)將儲(chǔ)存資料調(diào)出來(lái)。

貝佐斯必須見招拆招、處理突發(fā)狀況，他做起來(lái)干勁十足、充滿熱情。

亞馬遜在創(chuàng)立初期，借由不斷在試驗(yàn)中找出錯(cuò)誤、準(zhǔn)確推測(cè)、隨機(jī)應(yīng)變，再加上機(jī)運(yùn)等一連串因素的結(jié)合，而奠定日后成功的基礎(chǔ)。亞馬遜的小團(tuán)隊(duì)真正關(guān)注的重點(diǎn)是，必須優(yōu)先考慮如何滿足顧客的需求，而不是如何從顧客身上撈錢。亞馬遜才剛上路就非常平順，因?yàn)樗麄兎浅Ｔ诤躅櫩偷暮脨海钡浆F(xiàn)在，關(guān)注顧客需求仍是引導(dǎo)亞馬遜發(fā)展的指南針。

亞馬遜網(wǎng)站在1995年7月16日正式上線運(yùn)營(yíng)，正逢網(wǎng)際網(wǎng)路涌現(xiàn)大量使用者的時(shí)候，人數(shù)一下就成長(zhǎng)了好幾倍，達(dá)到1600萬(wàn)人。當(dāng)時(shí)優(yōu)質(zhì)的商務(wù)網(wǎng)站還沒有很多，亞馬遜運(yùn)用當(dāng)時(shí)最新的技術(shù)，以干凈簡(jiǎn)約的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)獨(dú)樹一格。亞馬遜之所以能夠搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面獨(dú)占鰲頭，是因?yàn)樨愖羲苟礌T機(jī)先，掌握到網(wǎng)際網(wǎng)路急速成長(zhǎng)的趨勢(shì)。貝佐斯算準(zhǔn)時(shí)機(jī)創(chuàng)立亞馬遜，不只是因?yàn)樾疫\(yùn)，也是旗下程式設(shè)計(jì)師努力的成果。

盡管亞馬遜初期的營(yíng)運(yùn)方式似乎非常不專業(yè)，甚至有點(diǎn)行事馬虎，不過(guò)業(yè)績(jī)還是不斷快速成長(zhǎng)。1995年10月，亞馬遜首度達(dá)到一天賣出100本書的記錄。靠著不停散播的好口碑，亞馬遜在開業(yè)第一年幾乎沒有在媒體上打過(guò)廣告。

亞馬遜的風(fēng)評(píng)在網(wǎng)路上傳開來(lái)，網(wǎng)景和許多網(wǎng)站都把它列入“新鮮網(wǎng)站”名單。

貝佐斯發(fā)揮自己的專業(yè)能力，全力加速?zèng)_刺，準(zhǔn)備在眾多網(wǎng)路公司中登峰造極。

并購(gòu)公司拓展事業(yè)版圖

只賣書已經(jīng)無(wú)法滿足貝佐斯了。籌劃幾個(gè)月之后，1998年6月，亞馬遜推出網(wǎng)路音樂商店，以賣書的模式來(lái)賣CD，資料庫(kù)總共有十二萬(wàn)五千種專輯，數(shù)量是實(shí)體唱片行的十倍，而且價(jià)格可以打到六折。音樂商店上線之后，充分顯露貝佐斯的野心。

貝佐斯才涉及音樂銷售沒有多久，就再度出發(fā)搶攻其他市場(chǎng)。1997年11月，貝佐斯打電話給“網(wǎng)路電影資料庫(kù)”（IMDb，The Internet Movie Database）創(chuàng)辦人杰伊（Alan Jay）。貝佐斯提出投資IMDb的構(gòu)想，并承諾IMDb可以維持不收費(fèi)、獨(dú)立運(yùn)作的形態(tài)。1998年4月，貝佐斯買下IMDb所有股權(quán)，納為亞馬遜的子公司，這也是貝佐斯第一次并購(gòu)其他公司。他買下IMDb的舉動(dòng)看似不太尋常，其實(shí)目的也是為了進(jìn)行新計(jì)劃：線上銷售電影DVD。同年11月，IMDb成為亞馬遜促銷電影DVD的廣告平臺(tái)，結(jié)果短短四十五天后，亞馬遜竟一躍成為網(wǎng)路最大的影片零售商。

1998年7月，貝佐斯剛并購(gòu)IMDb不久，又進(jìn)行其他并購(gòu)案，繼續(xù)擴(kuò)張商品銷售領(lǐng)域。

1999年，貝佐斯持續(xù)快速擴(kuò)張事業(yè)版圖，幾乎每個(gè)月都會(huì)并購(gòu)新公司，或是進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)。他投資藥品網(wǎng)站、推出網(wǎng)路拍賣服務(wù)“亞馬遜拍賣”（Amazon Auctions）、為了沖刺CD銷售，而并購(gòu)音樂商品買賣網(wǎng)站e-Niche與MusicFind、買下珍貴古書網(wǎng)站Bibliofind與零售網(wǎng)站Accept.com、并購(gòu)追蹤網(wǎng)站流量與推薦相關(guān)網(wǎng)站的Alexa Internet，并利用其資料庫(kù)推出新服務(wù)zBubbles，匯集網(wǎng)友發(fā)表的產(chǎn)品評(píng)論，幫助顧客選擇最劃算的購(gòu)物網(wǎng)站（包括亞馬遜）。同年三月，貝佐斯試圖買下網(wǎng)路賀卡公司“藍(lán)山藝術(shù)”（Blue Mountain Arts），但是沒有得手，于是推出亞馬遜自家的賀卡部門，與藍(lán)山藝術(shù)公司競(jìng)爭(zhēng)。5月，貝佐斯投資家庭用品零售網(wǎng)站HomeGrocer.com。好將亞馬遜的網(wǎng)拍部門的產(chǎn)品擴(kuò)展到高檔產(chǎn)品。7月，亞馬遜開始販賣消費(fèi)性電子產(chǎn)品、玩具和游戲，同時(shí)貝佐斯也買下運(yùn)動(dòng)用品零售店Gear.com將近一半的股權(quán)。9月，貝佐斯投資結(jié)婚禮品登陸公司戴詹網(wǎng)（Della James）。不久后，貝佐斯還開始販?zhǔn)劬蛹倚蘅樣闷贰④涹w、電子游戲、珠寶與披肩，投資網(wǎng)路精品店Ashford.com一千萬(wàn)美元。11月，他推出送禮物服務(wù)“禮物巧思”（Gift Ideas）；并與網(wǎng)路信用卡公司“未來(lái)卡”（NextCard，Inc.）簽署協(xié)議，發(fā)行亞馬遜威士卡（Visa）。

貝佐斯在1998年積極并購(gòu)公司的期間，也開始將版圖擴(kuò)展到美國(guó)以外的國(guó)家，一開始是將亞馬遜的國(guó)外網(wǎng)站設(shè)于英國(guó)和德國(guó)。隨著網(wǎng)際網(wǎng)路崛起，加上亞馬遜的股票已經(jīng)上市，有大筆市場(chǎng)資金供他運(yùn)用，貝佐斯決定必須再次快速展開行動(dòng)。

重挫與轉(zhuǎn)機(jī)

2000年的千禧蟲危機(jī)，威脅性沒有預(yù)期來(lái)的高，人們?cè)緭?dān)心電腦系統(tǒng)會(huì)大崩潰，引發(fā)飛機(jī)墜毀等災(zāi)難，于是紛紛停止升級(jí)電腦軟硬體。結(jié)果墜落的并不是飛機(jī)，而是電腦相關(guān)科技產(chǎn)品的銷售量，從1月1日開始往下墜，才短短幾個(gè)月，當(dāng)季財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字已經(jīng)相當(dāng)難看，科技公司的股價(jià)一瀉千里，網(wǎng)路泡沫化，就像星球被吸入黑洞般，損失深不見底。

亞馬遜的營(yíng)運(yùn)也跟著網(wǎng)路泡沫一起重挫。2000年4月，亞馬遜公布第一季財(cái)報(bào)，也就是因千禧蟲危機(jī)，導(dǎo)致科技產(chǎn)品采購(gòu)?fù)哪且患尽Ｆ鋵?shí)早在千禧蟲危機(jī)效應(yīng)出現(xiàn)之前，亞馬遜的問(wèn)題就已開始浮現(xiàn)。進(jìn)入千禧年，亞馬遜的老問(wèn)題更顯嚴(yán)重。在經(jīng)歷多年高百分比成長(zhǎng)后，亞馬遜在當(dāng)年的營(yíng)收只增加66%，為28億美元。更嚴(yán)重的是年度虧損14億美元，遠(yuǎn)高于前一年的虧損金額。

對(duì)于任何一家營(yíng)業(yè)額數(shù)十億美元的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，68%的成長(zhǎng)率已經(jīng)表現(xiàn)的相當(dāng)超群。亞馬遜在短期內(nèi)締造了驚人的成長(zhǎng)，貝佐斯全力追求快速成長(zhǎng)的策略奏效，讓亞馬遜在零售業(yè)幾乎擺脫所有對(duì)手，然而亞馬遜也逐漸失去控制，出現(xiàn)效率低落、產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題。如果將亞馬遜比喻成車子，那么這臺(tái)車一直處于高速檔，油門踩到底，結(jié)果轉(zhuǎn)彎時(shí)突然遇到千禧蟲危機(jī)這道墻，只能失速撞上去。這段期間，盡管亞馬遜持續(xù)快速成長(zhǎng)、稱霸新市場(chǎng)，但所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也愈來(lái)愈大。

貝佐斯可能早在1999年夏天就知道情況不妙，就算亞馬遜營(yíng)收倍增，虧損卻也隨著貝佐斯的事業(yè)野心不斷攀升。

2001年，貝佐斯鎖定了比較可行的目標(biāo)。在那年秋季的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，貝佐斯表示期望亞馬遜在年底前轉(zhuǎn)虧為盈。到了第四季，貝佐斯繼續(xù)勒緊褲帶，將營(yíng)運(yùn)成本砍掉一半，借此進(jìn)一步降低書籍、音樂與電影產(chǎn)品的售價(jià)，以刺激買氣。

結(jié)果貝佐斯成功了。2002年1月22日，他與分析師舉行電話會(huì)議，公布前一年第四季的財(cái)報(bào)。亞馬遜交出的不是擬制性盈利，而是扣除所有開支之后的凈利。雖然金額不多，只有500萬(wàn)美元，但已經(jīng)比2000年第四季的凈虧損5億4500萬(wàn)美元好太多，也為亞馬遜未來(lái)的獲利能力奠定基礎(chǔ)。

貝佐斯終于證明公司可以賺錢。他帶領(lǐng)亞馬遜繼續(xù)擴(kuò)張版圖，只是步調(diào)沒有那么急促了。2002年6月，成立加拿大分公司；9月，亞馬遜開賣辦公室用品；11月，服飾上架。而貝佐斯最重要的新事業(yè)，要等到2007年才會(huì)問(wèn)世，那是為亞馬遜量身打造的硬體裝置——電子書閱讀器“Kindle”。

貝佐斯的Kindle豪賭

全球規(guī)模最大書店老板曾經(jīng)相信，書籍產(chǎn)品還有五百年的美好時(shí)光。如今他卻認(rèn)為“改變的時(shí)刻到了。”

貝佐斯堅(jiān)稱Kindle是更理想的書籍形式，許多人也有同感。他再度祭出當(dāng)年創(chuàng)辦網(wǎng)路書店的策略：賦予新產(chǎn)品獨(dú)特性，而不是魔法實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品。貝佐斯說(shuō)：“你不能一直對(duì)紙本書下功夫，你應(yīng)該提供紙本書做不到的功能，例如內(nèi)建字典、變換字型、60秒完成的無(wú)線傳輸?shù)取Ｎ覀儽仨氉龀霰葘?shí)體書籍更好的產(chǎn)品。”

貝佐斯靠紙本書創(chuàng)立亞馬遜，如今卻棄若敝屣，其實(shí)并不令人驚異。

貝佐斯的電子書構(gòu)想，其實(shí)是來(lái)自于某位創(chuàng)業(yè)家的啟發(fā)。亞馬遜創(chuàng)立后的第一個(gè)十年，除了網(wǎng)路服務(wù)之外，亞馬遜賣的都是實(shí)體產(chǎn)品。就在2003年3月4日，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）昭告世人，有些實(shí)體產(chǎn)品并沒有存在的必要。CD只是傳送音樂的媒介，音樂才是真正的產(chǎn)品。現(xiàn)在音樂可以數(shù)位化，透過(guò)網(wǎng)路傳送，省下實(shí)體CD的生產(chǎn)成本與郵寄費(fèi)用，iTunes線上音樂商店就此誕生。

2004年某天，貝佐斯請(qǐng)亞馬遜一位高階主管拜訪硬體研發(fā)專家柴爾（Gregg Zehr）。柴爾曾在蘋果、掌上型電腦廠商“奔邁”（PalmOne）工作。亞馬遜主管邀請(qǐng)柴爾成立新公司，為亞馬遜研發(fā)新型電子書閱讀器。據(jù)說(shuō)柴爾當(dāng)時(shí)問(wèn)對(duì)方，研發(fā)電子書閱讀器有何意義，對(duì)方回答：“改變世界。”

亞馬遜并不是電子書的開山祖師，早在Kindle問(wèn)世前的數(shù)十年間，人們就開始不斷探索和嘗試。

不過(guò)這些產(chǎn)品全都鎩羽而歸、失敗收?qǐng)觥?/p>

盡管如此，電子書市場(chǎng)仍然持續(xù)發(fā)展。2002年，蘭登書屋與哈發(fā)柯林斯（Harper-Collins）開始將自家書籍?dāng)?shù)位化。兩年后，谷歌開始數(shù)位化公共領(lǐng)域書籍。2006年，蘋果的iPod掀起將網(wǎng)路數(shù)位化音樂直接下載到個(gè)人裝置的風(fēng)潮，然而許多人仍然相當(dāng)質(zhì)疑電子書的可行性。同年，索尼公司（Sony Corporation）發(fā)表第一代電子書閱讀器（Sony Reader），但被普遍認(rèn)定為失敗之作，索尼雖然否認(rèn)，但卻拒絕公布銷售數(shù)字澄清。

2007年初，關(guān)于亞馬遜即將推出電子書閱讀器的傳言甚囂塵上。

同年11月19日，貝佐斯到曼哈頓的聯(lián)合廣場(chǎng)W酒店（W Union Square Hotel），對(duì)記者正式宣布，亞馬遜推出售價(jià)399美元的電子書閱讀器Kindle。網(wǎng)路科技部落格“TechCrunch”引述消息來(lái)源指出，Kindle的銷售數(shù)量在2008年7月時(shí)已經(jīng)累計(jì)到24萬(wàn)部，圖書出版產(chǎn)業(yè)從此進(jìn)入新紀(jì)元。

搶爭(zhēng)電子書閱讀器龍頭寶座

早期的電子書格式有太多缺陷，閱讀器的設(shè)計(jì)也讓人很不滿意。索尼的Sony Reader按鍵太多，界面太復(fù)雜，下載書籍時(shí)還得連接電腦。不過(guò)閱讀器最嚴(yán)重的問(wèn)題是，電子書的數(shù)量不足。

貝佐斯對(duì)癥下藥，善用自己關(guān)注細(xì)節(jié)的方式克服缺陷。Kindle非常容易使用，具備Wi-Fi連線功能，不必連接電腦就可以直接連上亞馬遜的網(wǎng)站。使用者在亞馬遜購(gòu)買電子書后，只需幾秒便可下載到自己的Kindle上。

貝佐斯火力全開推廣Kindle，要讓紙本書從此束之高閣。

毫無(wú)疑問(wèn)，Kindle造成非常大的沖擊。自從它問(wèn)世之后，出版業(yè)人士問(wèn)的問(wèn)題不再是“人們真的會(huì)想要閱讀電子書嗎？”而是“人們還會(huì)繼續(xù)閱讀實(shí)體書嗎？”貝佐斯手拿Kindle，顛覆了整個(gè)出版業(yè)。2010年12月，幾家大型出版公司的營(yíng)業(yè)收入中，電子書所占比例達(dá)到10%，這也顯示Kindle上市三年以來(lái)，電子書的銷量占了出版社書籍銷售的20%。

Kindle至今仍是電子書閱讀器市場(chǎng)的贏家。市場(chǎng)機(jī)構(gòu)“新錢潮研究公司”（Change Wave）估計(jì)，Kindle市場(chǎng)占有率在2010年初達(dá)到了47%的新高點(diǎn)，而蘋果的平板電腦iPad（功能不僅是閱讀器，價(jià)格也高出Kindle許多）則占32%。索尼的Sony Reader與邦諾的Nook將大幅落后，各自只有5%與4%。

但是Kindle未必能夠永遠(yuǎn)領(lǐng)先。蘋果iPad出現(xiàn)之前，Kindle稱霸市場(chǎng)。其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也積極強(qiáng)攻。邦諾推出彩色熒幕的電子書閱讀器Nook，挑戰(zhàn)黑白熒幕的Kindle。2010年底，邦諾宣布Nook Color是歷來(lái)賣得最好的產(chǎn)品，除了自家網(wǎng)站與分店之外，邦諾也透過(guò)百思買（Best Buy）與沃爾瑪?shù)攘闶凵啼N售Nook，而邦諾的電子書銷售量也在耶誕節(jié)時(shí)突破100萬(wàn)本。

谷歌也讓貝佐斯很難強(qiáng)硬要求出版業(yè)者，對(duì)電子書大幅降價(jià)。2010年12月，谷歌開設(shè)電子書商店“Google eBooks”，銷售自家數(shù)位化的電子書籍。顧客在谷歌購(gòu)買下載的電子書，可在iPad、智慧型手機(jī)上閱讀，但Kindle例外。

相較之下，貝佐斯的熱情是在電子商業(yè)模式。他信心堅(jiān)定，全力促銷Kindle，保持亞馬遜的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

電子書未來(lái)的市場(chǎng)確實(shí)不可限量。佛瑞斯特研究公司估計(jì)，2010年電子書銷售額已達(dá)10億美元，5年內(nèi)將以每年30億美元的速度成長(zhǎng)。不過(guò)，亞馬遜應(yīng)該把焦點(diǎn)放在哪里？Kindle還是電子書？有人認(rèn)為，貝佐斯與其壓低電子書價(jià)格，不如免費(fèi)提供Kindle。他已經(jīng)將Kindle的基本款降價(jià)到139美元。部落客華克貝屈（John Walkenbach）則以圖表顯示Kindle的降價(jià)歷程，書出一條下降的直線，并在2011年觸及零元。

貝佐斯并沒有透露玄機(jī)，但他很明顯認(rèn)定電子書攸關(guān)亞馬遜的未來(lái)發(fā)展。市場(chǎng)研究人員估計(jì)，現(xiàn)在每四本電子書就有三本由亞馬遜售出。目前問(wèn)題在于未來(lái)Kindle在亞馬遜的重要性。亞馬遜免費(fèi)提供應(yīng)用程式，讓人們將電腦和智慧型手機(jī)當(dāng)作電子書閱讀器使用，就可以在亞馬遜購(gòu)買和下載電子書。人們甚至可以從亞馬遜免費(fèi)下載沒有版權(quán)保護(hù)的經(jīng)典著作。此外，盡管Kindle是貝佐斯幾年來(lái)所推出的重要產(chǎn)品，但它并不是唯一最重要的。貝佐斯還沒有開始在亞馬遜賣保險(xiǎn)，或許將來(lái)有可能，因?yàn)樗恢痹谔剿髌渌麑?shí)體產(chǎn)品以外的銷售商機(jī)，他的野心無(wú)遠(yuǎn)弗屆。 （編輯：楊磊）