貝佐斯的亞馬遜王國

前言

根據《財星》（Fortune）雜志公布的2012年全球最受尊敬的企業調查報告指出，排行前三名的公司分別為蘋果（Apple）、谷歌（Google）、及亞馬遜（Amazon）。其中亞馬遜是從前一年的第七名晉升至第三名。亞馬遜的排名之所以能夠提升，主要在于其能于不景氣的環境中持續有不錯的經營表現，甚至有調查預估，亞馬遜將在明年超越沃爾瑪（Wal-Mart）成為美國人假期購物的首選。

從各方面來說，今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事實上，應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什么公司。十多年前，他們從“網路書店”出發，但時至今日，這個書店早已拓展成為全世界最大的網上百貨公司，“架”上銷售的商品足足有上千種。這還不打緊，亞馬遜還是全世界最大的“口袋百貨”，透過智慧型手機賣出的貨物，每年已經超過二十億美元。

細節為本 顧客至上

1994年7月，貝佐斯（Jeff Bezos）成立了亞馬遜公司（Amazon.com），同年9月22日，也就是網站正式上線運作的十個月前，他決定學習如何開書店賣書，于是他報名參加由美國書商協會（American Booksellers Association）所贊助的課程，和四、五十名期盼成為書店老板的學員們一起上課。當中有初出茅廬的年輕朋友，也有試圖再創事業第二春的退休夫妻。課程為期四天，地點在美國俄勒岡州波特蘭（Portland，Oregon）的班森飯店，內容包括書店財務運作、顧客服務、庫存管理等等。講師之一的霍渥斯（Richard Howorth）本身也是書店老板，在密西西比州牛津（Oxford，Mississippi）開設了“廣場書店”（Square Books）。

霍渥斯非常注意“顧客服務”（服務至今仍是小型書店用以抗衡亞馬遜與連鎖書店的唯一憑借）。為了強調顧客服務的重要性，霍渥斯現身說法，描述自己經歷過最極端的顧客服務經驗：有一天，廣場書店的某位主管走進霍渥斯的辦公室，向他報告樓下有顧客不滿客訴，于是霍渥斯下樓了解情況。一位女顧客氣沖沖地說，她把車子停在店門外，沒想到書店的陽臺上的盆栽泥土無故掉落，害她的車子弄臟。霍渥斯表示愿意幫她把車子清理干凈，接著兩個人便把車開到附近的加油站去，沒想到竟碰上加油站內部整修暫停營業，結果令那位女士更加火大。霍渥斯忽然靈機一動，提議可以把車開到他家。他提著水桶、拿著清潔劑和水管，親自幫她洗車。后來那位女士開車載霍渥斯回到書店，心情非常愉快，不當再度走進店里，還買了好幾本書。

貝佐斯后來告訴美國書商協會的主管，當年上課時他對這個故事印象特別深刻，而且從那一刻開始下定決心，要讓顧客服務成為“亞馬遜的基石”，這也是他最重要的法寶：“如果競爭者只是一味地關注我們，而不是把心放在客戶身上，相信只要我們全心全意為客戶服務，勢必能超越競爭者，做出一番成績。”

然而，或許就是因為對細節的重視與要求，締造了亞馬遜的成功。貝佐斯盡一切所能，將亞馬遜網站的使用程序變得更便捷，他厲害的地方在于，他是第一個考慮到這點的人。貝佐斯知道這電腦軟體、軟體程式和網路科技都愈發復雜、日新月異的年代，必須讓人們在網路上做任何事情都輕而易舉。這個理念在幾年后，為佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）所采用，創辦了谷歌。事實上，能效法亞馬遜的競爭對手并沒有幾家，甚至到了今天，大部分網站仍是一團糟，充斥著文字、圖像、影片、動態廣告，以及一對糾結紛亂的超鏈接。亞馬遜網站的簡潔度，雖比不上谷歌以留白著稱的首頁，不過確實稱得上設計卓越、便于瀏覽。

亞馬遜程式設計師哈特曼（Peri Hartman）說：“貝佐斯的主要理念是對顧客友善。重心必須放在顧客身上，而非網站本身。單純的網站，比花樣百出的網站更易使用，貝佐斯對這一點相當堅持。”

貝佐斯從創業開始，就非常重視一件事：期望人們相信他是全心全意地投入網路銷售，而且要讓人們留下深刻印象。他不僅要讓顧客容易在網站上找到書，還希望營造出美好體驗。他曾說：“人們對某些產品會因為有需求才會購買，例如藥品，沒人會把逛藥局當成享受。但書就不一樣了，人們可以在書店里徜徉幾個小時還樂此不疲。所以，亞馬遜必須打造有趣又迷人的購物經驗。”

源源不絕的新專利構想

網站設計在1990年代末期，還有幾大的進步空間，任何一點小小的進展，都像在攀登圣母峰的過程中，多拿到一罐氧氣。想讓亞馬遜的網站受到顧客喜愛，倒不需要提供什么免費咖啡，畢竟亞馬遜不是實體書店。1998年貝佐斯接受《華盛頓郵報》專訪時說：“若要讓自家規模，比最相近的競爭對手大九倍，只要做得比對方好10%便可。”

舉例來說，如果顧客訂的平裝本缺貨，亞馬遜會主動送上精裝本，而且自行吸收差價。 亞馬遜上線兩年之后，貝佐斯成立了絕版書部門，專門搜索這類海內孤本。這做法果然令顧客印象深刻，因為亞馬遜提供別家業者沒有的服務。后來，大部分顧客會上亞馬遜買書，并不是因為廣告宣傳，而是被口碑吸引。

從亞馬遜成立至今，貝佐斯千方百計、寸土必爭，讓網站愈來愈便于使用。這些改進大多很簡單，像是之前的一鍵下單，以及后來的一鍵包裝送禮服務。貝佐斯不會幫顧客“洗車”，因為亞馬遜顧客實在太多，他不可能一一服務，但是他很樂意執行有助于顧客的新做法。

貝佐斯想借助更新穎、應用更廣的創意構想，讓自己的運氣愈來愈好。成功推出一鍵下單并不是終點，而是向前邁了一步。2008年6月，亞馬遜申請一項新專利，功能類似微軟體感游戲設備Kinect，讓顧客投過肢體動作下單購物。亞馬遜期望電腦與其他裝置都能追蹤使用者的動作，因此將新專利定名為“作為輸入機制的動作辨識”（Movement recognition as input mechanism）。未來人們不妨丟開鍵盤滑鼠，只需對電腦、Kindle或手機點頭示意，就能夠完成購物。業界人士戲稱它為“iNod點頭專利”。

購物的動作當然不限于點頭，還可以用手指比出要買的數量，或者以特定動作來設定密碼。專利申請書舉了一個例子：“使用者可以藉由點頭三次、微笑一次與挑眉兩次來設定密碼。”

貝佐斯是這項專利的唯一申請人，而這個案例也揭示了創業家最重要的兩個特質：首先，他們永遠把顧客放在第一位，就算可能會影響公司營收，長期而言仍是制勝之道；再者，為了讓顧客至上策略發揮效用，創業家的目光不能局限于現在，而必須放眼未來。競爭對手或許會對你深惡痛絕，但顧客會對你留下深刻印象，至少是開心的。

發現網際網路 打造潛力產品

貝佐斯曾經考慮在大學畢業后自行創業，但因為覺得自己還沒有做好準備，而且也還不確定該走哪一行，所以決定采取比較明智的做法，先按兵不動、學點生意經，同時累計一點社會經驗，以后再做打算。

避險基金蕭氏公司（D.E.Shaw），1988年由蕭大衛（David Shaw）創立，目標是為華爾街打造新型態的電腦自動化交易系統。

1990年12月，26歲的貝佐斯進入蕭氏公司擔任副總裁，幾年后晉升為資深副總裁。他是蕭氏公司的四大經理人之一，帶領24人的團隊，開創市場新商機。

為貝佐斯開啟創業機會的人，正是蕭大衛。1994年，“網際網路”掀起熱潮，引起蕭大衛的注意。對于利用電腦網路進行證券交易的蕭氏公司來說，網際網路技術及相關元素，似乎能帶來可觀的商機。

蕭大衛十分看好網際網路的前景，于是請貝佐斯發掘當中的商機。

貝佐斯對于高成長率潛力的事物，確實是獨具慧眼。他知道網際網路的使用人口會在短時間內暴增，而快速成長就是代表商機無限，但對大多數人而言，商機只不過是夢想，不一定能具體實踐。 聰明的貝佐斯則不同，他厲害就是厲害在能夠找到門路，利用高成長率發掘財富。

許多成功的創業家開設公司的原因，是因為他們對自己投入的行業滿懷熱情。然而貝佐斯不同，當時他在乎的只有網際網路的高成長率所帶來的商機，認為這當中一定有人借此締造可觀財富，所以他希望自己也能夠成為其中一人。

貝佐斯是個愛書人，從小就喜歡看書，不過他并不全然是因為愛書，才著手打造全球最大書店。當時貝佐斯只打算運用自己的商業與技術專業，創辦一家了不起的公司，賣什么產品不重要，重要的是必須具備深厚的發展潛力。

然而貝佐斯很清楚，最可行的方法，是先鎖定一個產品市場、分析市場需求，然后對照網路市場的需求和潛力，看兩邊是否能夠配合，等這個市場發展穩定成熟之后，就能繼續開發別的市場。貝佐斯面對的首要難題，就是選擇銷售產品，于是他設計交易流程圖，借以分析商機、找出解答。他列出20種具潛力的產品，評估哪一種能最快打進網路市場。貝佐斯還說：“我尋求的交易模式，必須只能在網路上進行，而無法在現實世界中復制。”而“書”正是最合適的產品。

下定決心之后，貝佐斯必須馬上行動，他說：“我們面對的是每年成長率高達2300%的網路商機，速度非快不可，這種急迫感會為自己帶來優勢。”于是1994年的夏天，貝佐斯決定創辦網絡書店，并向蕭大衛提出辭呈。

如何開一家更好的書店

從落腳西雅圖到公司正式成立，貝佐斯和他的迷你團隊只花了一年時間。

亞馬遜草創之初的最大開銷，無疑是購買或自行研發軟體。新創公司的主管經常會犯同樣的錯誤：認為外界研發的軟體，一定比不上自家程式設計師的作品，所以往往浪費時間與金錢在自行研發上。其實他們大可以直接向外界供應商購買現成的、改良過的軟體。

貝佐斯就不一樣了，他很清楚自己在做什么。貝佐斯在電腦程式領域的專業，絕不亞于任何員工，他對軟體精挑細選，有些向外采購，有些自行研發。針對公司的基本業務以及各項資料管理方面，貝佐斯和亞馬遜的程式設計師選擇使用甲骨文公司（Oracle Cooperation）的資料管理系統。

有了甲骨文的資料庫管理系統之后，亞馬遜的程式設計師還得建構資料庫，容納所有跟公司營運相關的資料，于是套用開放源碼的資料庫管理系統（DBM，Database Manager）并修改。

貝佐斯的資料庫里有超過一百萬種書籍的資料。照他原先的規劃，亞馬遜只有在接到訂單時，才會跟出版公司或批發商訂書，如此一來，亞馬遜的管理費用就會比實體書店和郵購業者低很多。不過隨著亞馬遜的壯大，貝佐斯也不得不放棄原本的做法。

另一方面，亞馬遜也宣稱可供應110萬種書籍。亞馬遜利用精細打造的資料庫，可以快速找到顧客想買的書籍，并代為訂購，這讓必須透過店員服務的實體書店望塵莫及。

另外，亞馬遜的程式設計師還必須特別打造庫存追蹤系統，原因是出版公司或批發商將書籍運到亞馬遜的倉庫，亞馬遜再寄給顧客，過程中的每個步驟都需要追蹤。

亞馬遜的政策是，預估書籍寄送時間時要保守些，這樣會讓“提早”收到書的顧客感到驚喜，對公司產生良好印象。

每間公司的圖書資料庫都會有出入，庫存狀況也未必正確，于是亞馬遜的團隊想了個簡單的方法分別哪個資料庫比較可靠，也就是當資料庫顯示的書籍資訊不一致時，直接將問題書籍買來核對，便可知道哪個資料庫才是正確的。

亞馬遜面臨的另一個問題是，如何接受顧客的訂單與付款。亞馬遜團隊并不確定，顧客是否能夠放心在網站填寫訂單和信用卡號碼，他們可能還是會選擇發電子郵件、打電話，或是直接寄支票。

不過亞馬遜正式上線營運時，沒想到竟然已大受歡迎，所以他們不再需要電郵系統，而是直接透過網站接受訂單。至于信用卡資料，以電話告知的顧客占半數，也有顧客郵寄支票。最令亞馬遜團隊驚訝的是，還有許多顧客愿意直接在網站上完成信用卡交易手續。

打造與眾不同的網路體驗

任何優質的網站，都必須充分利用電腦與網際網路的技術，讓上網購物成為傳統購物所難以比擬的經驗，不過早期的達康公司沒有幾家能夠做到這點。貝佐斯在想，如果顧客覺得上網購物，跟在實體商店購物的經驗沒什么差別，他們就會抗拒接受和使用網路這種令人存疑、害怕的新媒介，如何說服顧客使用將會是極大的挑戰。當時貝佐斯說：“網際網路還沒成熟，如果期望短期到中期內成功，企業就必須營造出比傳統經驗更有價值的新體驗。換句話說，所營造的網路體驗必須獨一無二，而且無法用其他方式復制。”

亞馬遜的程式設計師果然找到了辦法，營造出實體商店無法模擬復制的網路體驗。他們讓顧客可以很方便地使用亞馬遜的資料庫，搜尋書籍或作者相關資料。將亞馬遜資料庫中的作者資料加上超鏈接，方便顧客搜尋有興趣的主題與作者。顧客如果找到有興趣的書，只要點一下作者連結，就能瀏覽該作者的所有作品；也可以點選主題連結，搜尋其他同主題的作品。

亞馬遜網站有些功能特色，其實反映出缺乏資源的問題。網站運作初期并沒有太多圖像，原因在于程式設計師不是圖像設計師，也缺乏可用的素材，許多出版公司不愿意或無法提供書籍的圖像。而且在測試期間，亞馬遜的程式設計師發現，他們無法追蹤記錄顧客動態。如果某顧客先結了某本書的賬，再繼續瀏覽其他書籍，亞馬遜會無法辨別兩件事是同一人做的。問題反映出需求，但在問題發生之前，沒有人會知道。因此程式設計師必須再建一個系統，儲存每位顧客的所有活動記錄，待顧客回到網站時，系統就會將儲存資料調出來。

貝佐斯必須見招拆招、處理突發狀況，他做起來干勁十足、充滿熱情。

亞馬遜在創立初期，借由不斷在試驗中找出錯誤、準確推測、隨機應變，再加上機運等一連串因素的結合，而奠定日后成功的基礎。亞馬遜的小團隊真正關注的重點是，必須優先考慮如何滿足顧客的需求，而不是如何從顧客身上撈錢。亞馬遜才剛上路就非常平順，因為他們非常在乎顧客的好惡，直到現在，關注顧客需求仍是引導亞馬遜發展的指南針。

亞馬遜網站在1995年7月16日正式上線運營，正逢網際網路涌現大量使用者的時候，人數一下就成長了好幾倍，達到1600萬人。當時優質的商務網站還沒有很多，亞馬遜運用當時最新的技術，以干凈簡約的網頁設計獨樹一格。亞馬遜之所以能夠搶在競爭對手前面獨占鰲頭，是因為貝佐斯洞燭機先，掌握到網際網路急速成長的趨勢。貝佐斯算準時機創立亞馬遜，不只是因為幸運，也是旗下程式設計師努力的成果。

盡管亞馬遜初期的營運方式似乎非常不專業，甚至有點行事馬虎，不過業績還是不斷快速成長。1995年10月，亞馬遜首度達到一天賣出100本書的記錄。靠著不停散播的好口碑，亞馬遜在開業第一年幾乎沒有在媒體上打過廣告。

亞馬遜的風評在網路上傳開來，網景和許多網站都把它列入“新鮮網站”名單。

貝佐斯發揮自己的專業能力，全力加速沖刺，準備在眾多網路公司中登峰造極。

并購公司拓展事業版圖

只賣書已經無法滿足貝佐斯了。籌劃幾個月之后，1998年6月，亞馬遜推出網路音樂商店，以賣書的模式來賣CD，資料庫總共有十二萬五千種專輯，數量是實體唱片行的十倍，而且價格可以打到六折。音樂商店上線之后，充分顯露貝佐斯的野心。

貝佐斯才涉及音樂銷售沒有多久，就再度出發搶攻其他市場。1997年11月，貝佐斯打電話給“網路電影資料庫”（IMDb，The Internet Movie Database）創辦人杰伊（Alan Jay）。貝佐斯提出投資IMDb的構想，并承諾IMDb可以維持不收費、獨立運作的形態。1998年4月，貝佐斯買下IMDb所有股權，納為亞馬遜的子公司，這也是貝佐斯第一次并購其他公司。他買下IMDb的舉動看似不太尋常，其實目的也是為了進行新計劃：線上銷售電影DVD。同年11月，IMDb成為亞馬遜促銷電影DVD的廣告平臺，結果短短四十五天后，亞馬遜竟一躍成為網路最大的影片零售商。

1998年7月，貝佐斯剛并購IMDb不久，又進行其他并購案，繼續擴張商品銷售領域。

1999年，貝佐斯持續快速擴張事業版圖，幾乎每個月都會并購新公司，或是進軍新產業。他投資藥品網站、推出網路拍賣服務“亞馬遜拍賣”（Amazon Auctions）、為了沖刺CD銷售，而并購音樂商品買賣網站e-Niche與MusicFind、買下珍貴古書網站Bibliofind與零售網站Accept.com、并購追蹤網站流量與推薦相關網站的Alexa Internet，并利用其資料庫推出新服務zBubbles，匯集網友發表的產品評論，幫助顧客選擇最劃算的購物網站（包括亞馬遜）。同年三月，貝佐斯試圖買下網路賀卡公司“藍山藝術”（Blue Mountain Arts），但是沒有得手，于是推出亞馬遜自家的賀卡部門，與藍山藝術公司競爭。5月，貝佐斯投資家庭用品零售網站HomeGrocer.com。好將亞馬遜的網拍部門的產品擴展到高檔產品。7月，亞馬遜開始販賣消費性電子產品、玩具和游戲，同時貝佐斯也買下運動用品零售店Gear.com將近一半的股權。9月，貝佐斯投資結婚禮品登陸公司戴詹網（Della James）。不久后，貝佐斯還開始販售居家修繕用品、軟體、電子游戲、珠寶與披肩，投資網路精品店Ashford.com一千萬美元。11月，他推出送禮物服務“禮物巧思”（Gift Ideas）；并與網路信用卡公司“未來卡”（NextCard，Inc.）簽署協議，發行亞馬遜威士卡（Visa）。

貝佐斯在1998年積極并購公司的期間，也開始將版圖擴展到美國以外的國家，一開始是將亞馬遜的國外網站設于英國和德國。隨著網際網路崛起，加上亞馬遜的股票已經上市，有大筆市場資金供他運用，貝佐斯決定必須再次快速展開行動。

重挫與轉機

2000年的千禧蟲危機，威脅性沒有預期來的高，人們原本擔心電腦系統會大崩潰，引發飛機墜毀等災難，于是紛紛停止升級電腦軟硬體。結果墜落的并不是飛機，而是電腦相關科技產品的銷售量，從1月1日開始往下墜，才短短幾個月，當季財務報表的數字已經相當難看，科技公司的股價一瀉千里，網路泡沫化，就像星球被吸入黑洞般，損失深不見底。

亞馬遜的營運也跟著網路泡沫一起重挫。2000年4月，亞馬遜公布第一季財報，也就是因千禧蟲危機，導致科技產品采購停滯的那一季。其實早在千禧蟲危機效應出現之前，亞馬遜的問題就已開始浮現。進入千禧年，亞馬遜的老問題更顯嚴重。在經歷多年高百分比成長后，亞馬遜在當年的營收只增加66%，為28億美元。更嚴重的是年度虧損14億美元，遠高于前一年的虧損金額。

對于任何一家營業額數十億美元的大企業來說，68%的成長率已經表現的相當超群。亞馬遜在短期內締造了驚人的成長，貝佐斯全力追求快速成長的策略奏效，讓亞馬遜在零售業幾乎擺脫所有對手，然而亞馬遜也逐漸失去控制，出現效率低落、產能過剩的問題。如果將亞馬遜比喻成車子，那么這臺車一直處于高速檔，油門踩到底，結果轉彎時突然遇到千禧蟲危機這道墻，只能失速撞上去。這段期間，盡管亞馬遜持續快速成長、稱霸新市場，但所面對的競爭壓力也愈來愈大。

貝佐斯可能早在1999年夏天就知道情況不妙，就算亞馬遜營收倍增，虧損卻也隨著貝佐斯的事業野心不斷攀升。

2001年，貝佐斯鎖定了比較可行的目標。在那年秋季的財報電話會議上，貝佐斯表示期望亞馬遜在年底前轉虧為盈。到了第四季，貝佐斯繼續勒緊褲帶，將營運成本砍掉一半，借此進一步降低書籍、音樂與電影產品的售價，以刺激買氣。

結果貝佐斯成功了。2002年1月22日，他與分析師舉行電話會議，公布前一年第四季的財報。亞馬遜交出的不是擬制性盈利，而是扣除所有開支之后的凈利。雖然金額不多，只有500萬美元，但已經比2000年第四季的凈虧損5億4500萬美元好太多，也為亞馬遜未來的獲利能力奠定基礎。

貝佐斯終于證明公司可以賺錢。他帶領亞馬遜繼續擴張版圖，只是步調沒有那么急促了。2002年6月，成立加拿大分公司；9月，亞馬遜開賣辦公室用品；11月，服飾上架。而貝佐斯最重要的新事業，要等到2007年才會問世，那是為亞馬遜量身打造的硬體裝置——電子書閱讀器“Kindle”。

貝佐斯的Kindle豪賭

全球規模最大書店老板曾經相信，書籍產品還有五百年的美好時光。如今他卻認為“改變的時刻到了。”

貝佐斯堅稱Kindle是更理想的書籍形式，許多人也有同感。他再度祭出當年創辦網路書店的策略：賦予新產品獨特性，而不是魔法實驗產品。貝佐斯說：“你不能一直對紙本書下功夫，你應該提供紙本書做不到的功能，例如內建字典、變換字型、60秒完成的無線傳輸等。我們必須做出比實體書籍更好的產品。”

貝佐斯靠紙本書創立亞馬遜，如今卻棄若敝屣，其實并不令人驚異。

貝佐斯的電子書構想，其實是來自于某位創業家的啟發。亞馬遜創立后的第一個十年，除了網路服務之外，亞馬遜賣的都是實體產品。就在2003年3月4日，蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）昭告世人，有些實體產品并沒有存在的必要。CD只是傳送音樂的媒介，音樂才是真正的產品。現在音樂可以數位化，透過網路傳送，省下實體CD的生產成本與郵寄費用，iTunes線上音樂商店就此誕生。

2004年某天，貝佐斯請亞馬遜一位高階主管拜訪硬體研發專家柴爾（Gregg Zehr）。柴爾曾在蘋果、掌上型電腦廠商“奔邁”（PalmOne）工作。亞馬遜主管邀請柴爾成立新公司，為亞馬遜研發新型電子書閱讀器。據說柴爾當時問對方，研發電子書閱讀器有何意義，對方回答：“改變世界。”

亞馬遜并不是電子書的開山祖師，早在Kindle問世前的數十年間，人們就開始不斷探索和嘗試。

不過這些產品全都鎩羽而歸、失敗收場。

盡管如此，電子書市場仍然持續發展。2002年，蘭登書屋與哈發柯林斯（Harper-Collins）開始將自家書籍數位化。兩年后，谷歌開始數位化公共領域書籍。2006年，蘋果的iPod掀起將網路數位化音樂直接下載到個人裝置的風潮，然而許多人仍然相當質疑電子書的可行性。同年，索尼公司（Sony Corporation）發表第一代電子書閱讀器（Sony Reader），但被普遍認定為失敗之作，索尼雖然否認，但卻拒絕公布銷售數字澄清。

2007年初，關于亞馬遜即將推出電子書閱讀器的傳言甚囂塵上。

同年11月19日，貝佐斯到曼哈頓的聯合廣場W酒店（W Union Square Hotel），對記者正式宣布，亞馬遜推出售價399美元的電子書閱讀器Kindle。網路科技部落格“TechCrunch”引述消息來源指出，Kindle的銷售數量在2008年7月時已經累計到24萬部，圖書出版產業從此進入新紀元。

搶爭電子書閱讀器龍頭寶座

早期的電子書格式有太多缺陷，閱讀器的設計也讓人很不滿意。索尼的Sony Reader按鍵太多，界面太復雜，下載書籍時還得連接電腦。不過閱讀器最嚴重的問題是，電子書的數量不足。

貝佐斯對癥下藥，善用自己關注細節的方式克服缺陷。Kindle非常容易使用，具備Wi-Fi連線功能，不必連接電腦就可以直接連上亞馬遜的網站。使用者在亞馬遜購買電子書后，只需幾秒便可下載到自己的Kindle上。

貝佐斯火力全開推廣Kindle，要讓紙本書從此束之高閣。

毫無疑問，Kindle造成非常大的沖擊。自從它問世之后，出版業人士問的問題不再是“人們真的會想要閱讀電子書嗎？”而是“人們還會繼續閱讀實體書嗎？”貝佐斯手拿Kindle，顛覆了整個出版業。2010年12月，幾家大型出版公司的營業收入中，電子書所占比例達到10%，這也顯示Kindle上市三年以來，電子書的銷量占了出版社書籍銷售的20%。

Kindle至今仍是電子書閱讀器市場的贏家。市場機構“新錢潮研究公司”（Change Wave）估計，Kindle市場占有率在2010年初達到了47%的新高點，而蘋果的平板電腦iPad（功能不僅是閱讀器，價格也高出Kindle許多）則占32%。索尼的Sony Reader與邦諾的Nook將大幅落后，各自只有5%與4%。

但是Kindle未必能夠永遠領先。蘋果iPad出現之前，Kindle稱霸市場。其他競爭對手也積極強攻。邦諾推出彩色熒幕的電子書閱讀器Nook，挑戰黑白熒幕的Kindle。2010年底，邦諾宣布Nook Color是歷來賣得最好的產品，除了自家網站與分店之外，邦諾也透過百思買（Best Buy）與沃爾瑪等零售商銷售Nook，而邦諾的電子書銷售量也在耶誕節時突破100萬本。

谷歌也讓貝佐斯很難強硬要求出版業者，對電子書大幅降價。2010年12月，谷歌開設電子書商店“Google eBooks”，銷售自家數位化的電子書籍。顧客在谷歌購買下載的電子書，可在iPad、智慧型手機上閱讀，但Kindle例外。

相較之下，貝佐斯的熱情是在電子商業模式。他信心堅定，全力促銷Kindle，保持亞馬遜的市場領先地位。

電子書未來的市場確實不可限量。佛瑞斯特研究公司估計，2010年電子書銷售額已達10億美元，5年內將以每年30億美元的速度成長。不過，亞馬遜應該把焦點放在哪里？Kindle還是電子書？有人認為，貝佐斯與其壓低電子書價格，不如免費提供Kindle。他已經將Kindle的基本款降價到139美元。部落客華克貝屈（John Walkenbach）則以圖表顯示Kindle的降價歷程，書出一條下降的直線，并在2011年觸及零元。

貝佐斯并沒有透露玄機，但他很明顯認定電子書攸關亞馬遜的未來發展。市場研究人員估計，現在每四本電子書就有三本由亞馬遜售出。目前問題在于未來Kindle在亞馬遜的重要性。亞馬遜免費提供應用程式，讓人們將電腦和智慧型手機當作電子書閱讀器使用，就可以在亞馬遜購買和下載電子書。人們甚至可以從亞馬遜免費下載沒有版權保護的經典著作。此外，盡管Kindle是貝佐斯幾年來所推出的重要產品，但它并不是唯一最重要的。貝佐斯還沒有開始在亞馬遜賣保險，或許將來有可能，因為他一直在探索其他實體產品以外的銷售商機，他的野心無遠弗屆。 （編輯：楊磊）