一加一面粉:3年銷售增長13倍的奧秘

一加一如何做到這個成績？有什么管理秘籍？“學習！”面對同仁的好奇心，王剛脫口而出。“通過學習，我更清楚自己處于什么位置，學習之后，才重視企業發展規劃，品牌培育。”

每天早上7點半，王剛便會打開筆記本電腦，花費兩個小時的時間，認真查看幾位高管的工作日志。每個月，王剛可能只回公司兩次。剩下的時間，是學習、制定公司戰略和休閑。

這是王剛的日常管理習慣。

王剛，駐馬店人。河南一加一面粉有限公司的董事長，擁有上千名員工。親力親為、日夜勞累，在他身上已成為過去式，他目前的管理主要是郵件管理。這種方式讓他創造了3年銷售額增長13倍的速度。

一加一如何做到這個成績？有什么管理秘籍？“學習！”面對同仁的好奇心，他脫口而出。“通過學習，我更清楚自己處于什么位置，學習之后，才重視企業發展規劃，品牌培育。”

真實上演“蛇吞象”

2008年，一個偶然的機會，王剛走進某培訓機構的課堂。那是王剛第一次接受培訓。講師對盈利模式的講解，讓王剛獲益匪淺。

2002年，他接管父親的面粉廠，因日產量只有150噸，生產規模和技術設備都不具有話語權。2006年，為擴大生產規模，他在駐馬店市遂平縣工業區，投資了3000多萬元引進日處理小麥550噸的生產線，這是目前國內面粉加工業單線最大的生產線。將原名“恒陽”改為“一加一”，從筆畫上看，一加一等于王。

一加一的名字寄托了王剛的事業夢想——面粉之“王”。

2009年，駐馬店唯一一家國家級農業產業化龍頭企業——河南省豐盛糧油食品有限公司（以下簡稱“豐盛”）因治理結構不合理，家族管理不善，在金融危機下瀕臨倒閉破產。后來經銀行牽線，找到一加一面粉洽談合并事宜。

一個是1000噸日加工能力的龍頭企業，一個是日產500噸的民營企業，以小吞大，與穩健經營的思路不符，引起公司股東的反對。但是，王剛想起課程上關于資本重組的意義，認為面粉業發展必然要經過戰略重組、整合的過程。

在他看來，眼前就是一個好機會。

他逐個說服公司股東。2010年6月，一加一面粉全資收購豐盛。收購之后，一加一進行了系統改造，調整經營理念和管理模式，此后，一加一以日產1500噸產量，駛向快車道。

這次收購，成為王剛的得意之舉。銷量增長，產值增多，一加一面粉在業界也有了更多的話語權。

兩年后，一加一的業績，打破了業界的平靜。2008年到2011年，銷量增長13倍。王剛僅僅用了3年時間。

獨辟蹊徑打造品牌

在駐馬店，一加一面粉已占據半壁江山，超市、批發市場隨處可見。銷售旺季時，一個月的銷售額能達到5000萬元。

有數據顯示，最近3年，一加一在豫南的銷量位居第一。它逐漸走出來，與大型企業合作，成為思念、康師傅、陳克明等食品企業的原材料供應商。隨著品牌的推廣，一加一已在信陽、許昌、漯河等城市的超市占領陣地，被駐馬店市委、市政府指定為內部餐廳專供面粉。

目前鄭州的市民還很少見到這個品牌，個別出售一加一面粉的個體戶，還遭受到廠家回收產品的情況，這讓很多知道一加一的人很驚訝。

為此，學過品牌管理的王剛作出回應：“零星銷售會給消費者似有似無的感覺，等時機成熟，我們會全面進攻鄭州，讓消費者睜眼閉眼都能想起一加一。”

王剛所說的時機是2013年。

在這之前，一加一面粉做了三件大事：2011年11月，在遂平啟動日產1000噸生產線奠基儀式，計劃建設周期14個月；12月，與許昌合作建立日產2000噸的生產線；2012年，在二七馬寨食品工業園區拿幾百畝地，作為公司的總部。

“等到2013年，一加一就能達到日產3500噸，那時再進攻鄭州自然能形成強勢品牌效應了。”

在公司的整體戰略規劃上，王剛早已準備了幾張好牌。“我以前對企業發展沒用任何規劃，對品牌也沒概念，這都是基于目標成果的學習。”王剛說。

在王剛看來，培育品牌、打造品牌是學習型企業的關鍵。

2011年，臺灣“塑化劑超標”事件發生之后，他意識到，要做到面粉真正原味安全，除了不加任何添加劑外，還要保證包裝袋的安全。同年9月8日正式使用塑化劑含量符合國家標準的全新編織袋，成為行業首家推出“不含塑化劑的安全、衛生的包裝袋”的企業。

為此，每個袋子成本增加0.3元，企業利潤每年就要減少600萬。

內部管理是核心

在一加一，高管的平均學歷為大專，更難得的是，這個企業有著進取向上的精神。不但老板學習，員工也要提升。每年花在培訓上的費用高達100萬元。

從學習突破性領導力課程，到國學，再到ALFMI（一種從目標到成果的導圖培訓），王剛就像一個優秀學生，不斷汲取精華并學以致用。

讓他最受用的一句話是，“領導是做正確的事，管理是正確地做事”。從中，他感悟到作為一個管理者的重要性。除了帶領員工完成本職工作之外，還要幫員工建立一個催人奮進的團隊愿景，確定所管理部門的價值定位。比如：一個部門存在的意義和價值是什么，一個部門為團隊貢獻哪些價值，細化一點，就是財務貢獻、人才培養等。

在王剛認為，績效是提升內部管理的重要方法。他將考核作為管理思想，明確部門定位之后，召集管理層對高績效的標準進行討論，對各部門制定容易達成的考核標準，比如：人力資源部每月組織3次培訓，培訓結果從培訓內容、參與人數、好評率等方面考核。

對于一個企業，高績效的標準不僅要結合企業的發展目標，還要考慮員工的職業發展要求，以激勵員工不斷創新和超越自我。這種激勵的方式，還表現在學習方面。

前不久，王剛聘請教練到企業，為100多個中層進行“領袖領導力”的培訓。還特派兩名高管遠赴深圳，向美國談判領域的頂尖專家羅杰·道森取經，再給公司其他人員傳授。

高昂的費用值不值得？王剛有著長遠的計劃。因為兩條生產線要固定投入，明年會有超過兩個億的采購訂單，還要買地等，大筆支出都需要談判。一次成功的談判可能會為企業省下很多費用。

管理最有效的方式，就是學習。在一加一，公司實行“公司拿學費，路費、住宿費、交通費自理，包含考勤”的制度，王剛主張學習要有針對性，不要盲目。選擇培訓機構，要傾向于精神層面，如何付諸實踐，實現目標，還需要方法。

企業成長快，企業內部管理成了他的必修課。通過學習，他在企業推行一種目標管理電子模版，公司員工按照職位高低，通過郵件查看下屬的工作日志，每個員工包括董事長在內，都要寫總結和計劃。今日計劃、完成時間、今日收獲、完成目標、完成情況、未完成原因、改進計劃等每一項，都能一目了然。

每天花20分鐘寫工作日志，成了一加一企業員工的作業。“我每天只看幾個經理的工作日志，隨時查看他們的工作情況，協調工作、解決問題，隨時隨地，工作都在進行，感覺很輕松。”王剛欣慰地說。