對我國總會計師(CFO)戰略轉型問題的思考

自上世紀末以來，資本市場投資者結構發生了較大的變化，機構投資者占據了主導地位，股東回報期望發生了變化。與此同時，企業的商業運作模式和盈利模式也發生了巨大的變化。“兩個變化”迫使CFO轉換角色，加強與股東的溝通，更多地參與戰略管理。美國的CFO已經完成了戰略轉型，從傳統的財務管理角色成功地演變成為CEO的戰略伙伴。2002年11月，中國總會計師協會將其英文名稱改為“CFO”，并指出“總會計師涵蓋財務主管、總會計師、財務總監及未設總會計師或財務總監的財務部門主要負責人。”可見，我國對CFO的定位還很不清晰，制約了其職能作用的發揮，迫切需要借鑒發達國家經驗，盡快實現CFO角色的轉換。

一、CFO制度發展的動因

上世紀90年代以來，機構投資者，包括養老基金、共同基金、保險公司等，逐漸在資本市場中占據主導地位。與個人投資者為同，機構投資者本身需要承諾向其投資者提供高額的投資回報(如私募資金)或者面臨強烈的現金支付壓力(如退休金)，因此它們也希望上市公司能夠向它們提供高額的投資回報（股票價格增長）或者現金回報，因此，它們參與上市公司管理的意愿特別強烈，對上市公司的影響力也越來越大。例如，美國的基金管理者奧本海默資本公司，只投資于那些對提高股東價值增長有明確承諾的公司，而且他們還會堅持如果公司管理層無法找到能獲的目標回報率的投資機會時，公司應該支付現金股利。面對機構投資者的壓力，CFO必須加強與股東溝通，并更多地參與戰略管理，以期在戰略規劃中體現股東的意志。

（一）業績管理。

作為公司財務的主要負責人，CFO必須認真對待股東的期望，保證公司的業績管理目標與股東的預期一致，并將股東的預期精確地傳遞給公司高層管理者。為此，CFO必須幫助公司必須建立起一個高效財務數據分析系統或者框架，以便迅速地分析各指標之間的聯系，以及它們對股東價值創造的影響。

（二）戰略規劃。

為了保證公司的業績管理目標與股東預期的目標一致，CFO必須參與公司戰略管理，通過戰略規劃，將股東價值轉換為業績指標，轉化為企業可實施戰略。安永的研究證實，大多數公司的CFO認為他們工作的重點是制定和和推廣公司戰略，并且在公司戰略實施過程中發揮著核心作用。

（三）與股東溝通。

CFO不僅要在內部推廣股東價值理念，將與股東價值相關的業績指標融入公司戰略，并且還必須及時向股東報告其價值創造活動的成果，為股東決策提供更加精確的財務依據。

二、中外CFO制度比較研究

由于我國財務總監制度尚不規范，本文把總會計師視為CFO，并與國外的CFO進行比較研究。

（一）在公司治理中的定位不同。

西方發達國家的財務總監一般是由公司董事長提名，由董事會聘任的。CFO的這一產生辦法可以保證其順利進入公司董事會，更好地代表股東履行所有者財務管理職能。

而我國的CFO是由總經理聘任的，雖然也是公司高層管理人員，但卻不能進入董事會，財務管理和財務監督職能均比較薄弱。例如，2005年《中華人民共和國公司法》（以下簡稱“公司法”）第五十條規定“經理對董事會負責，提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。”“公司法”將CFO定位于公司副經理層次，限制了CEO與CEO結成平等的戰略伙伴關系。

（二）在財務管理中的定位不同。

西方的CFO行使的是出資者財務管理職能，其任務是將財務管理導向企業戰略，為股東描述公司未來盈利狀況和現金流量數據，目的是讓股東滿意。

我國的CFO行使的是經營者財務管理職能，其工作特點是報告受托責任，其工作內容是提供事后的財務報告。這一角色定位，決定了總會計師不需要對企業未來的經營成果和現金流量進行預測，因為經營者財務管理并不需要這些數據。

（三）服務的對象不同。

根據國外實踐，CFO以股東為服務對象，需要與股東直接溝通。為了滿足股東的期望，CFO還需要在公司內部與其他管理人員進行溝通，以期向其他管理人員傳遞股東期望的業務目標。CFO還要負責將股東期望的目標轉化為企業戰略和財務戰略。因此，戰略管理是CFO的落腳點。

根據我國《公司法》規定，CFO由經理領導，并對經理負責。因此，我國CFO溝通的對象只限于經理，不需要參與公司戰略規劃和管理。因此，組織財務管理和會計核算是總會計師的落腳點。

（四）職能作用不同。

作為董事會成員，CFO是CEO的決策伙伴，負責公司財務的和非財務的戰略決策，除非這些決策與股東價值創造過程不相關。CFO通常需要負責資本運作、戰略投資、產品定價、市場營銷、供應鏈管理、新品開發等戰略規劃和管理。

在我國，總會計師常常排除在公司董事會之外，總會計師只是在財務會計部門擁有有限的決策權，其工作內容主要側重于會計核算和會計監督，執行董事會或股東大會批準的重大財務方案和決議。

三、我國CFO制度存在的問題

國外CFO已經完成戰略轉型，并將財務管理同經營者財務管理提升到出資者財務管理的高度。與國外相比，我國CFO制度還存在以下問題。

（一）對戰略管理缺少認識。

西方CFO已經由關注交易的過程和控制，轉向提供決策支持和更深入的參與制定整體戰略。但是，我國CFO階層對戰略決策的重要性還缺乏認識，戰略參與還未提上日程。即使一些CFO參與公司戰略，也主要偏重于財務戰略。

（二）對管理控制參與度不深。

由于中國CFO在公司治理中地位較低，很多CFO還不屬于董事會成員，無法進入企業決策層，很少有機會參與企業的管理控制。甚至有不少CFO還不是企業財務最高負責人，其財務權利常常被總經理架空。

四、我國CFO轉型的對策和建議

CFO轉型已經是大勢所趨，目前所要做的就是創造條件，盡快實現CFO戰略轉型。一是加強制度建設，為CFO轉型提供制度基礎；二是要提高總會計師的職業能力和職業素質，為CFO轉型提供人力資源。

（一）加強制度建設，提升CFO地位。

國外CFO的主要職責側重于戰略層面的決策和管理，而國內的CFO側重于公司的會計核算和內部財務管理。不同的功能定位，與CFO的地位不同直接相關。因此，當前最關鍵的是提高CFO的地位。

（二）完善法規，為CFO轉型提供法律保障。

如前所述，我國“公司法”將CFO的定位于副經理的層次，決定了CFO不可能進入董事會，從而制約了CFO在企業戰略管理中作用的發揮。因此，建議修改“公司法”中關于CFO的條款，將CFO的地位提升到公司治理層次，為其參與戰略管理創造條件。

（三）提升CFO的職業素質，為轉型提供人力資源基礎。

知識、能力、經驗和個性特質共同構成了人的素質，成為勝任某項任務的條件。作為企業高級管理者和財務負責人，CFO必須具備綜合的知識、很強的職能能力和特殊的個性心理特征。

1．知識。作為公司財務的最高負責人，CFO除了要掌握必備的會計、財務、審計、法律、稅務知識等傳統財務管理知識之外，還要具備金融市場和工具、風險管理、資本運作、績效管理、戰略管理等知識，以便為其財務管理工作提供堅實的知識基礎。

2．能力，能力是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，它直接影響活動效率，是活動順利完成的個性心理特征。CFO是企業的領導者和戰略管理者，這就要求CFO必須具備團隊工作能力、協調能力、溝通能力、創造能力、策劃能力、人力開發能力等領導素質，還需要具備稅務管理、財務預算、成本管理、績效管理、投融資決策、資本運作、戰略管理、風險管理、財經分析等戰略管理和具體的財務管理能力。在CFO諸項能力要素中，最主要的是學習能力和溝通能力，特別需要強調的是溝通能力。為了更多地領導和支持公司戰略管理，CFO必須花更多的時間與股東、董事、CEO及經營部門負責人溝通。

3. 個性特征。2002年美國《薩班斯——奧克斯利》法案，要求所有在美國上市的公司財務報表需要CEO和CFO共簽署，這意味著CFO將承擔更大的虛假財務報告風險，對CFO職業素質是一個前所未有的挑戰。忍受壓力、永于創新、誠實守信、遵紀守法和風險意識等是CFO必備的職業品質。

（作者單位：平煤神馬機械裝備集團河南重機有限公司）

參考文獻：

[1]蕊愛，段如水.我國CFO制度實施中的問題及其改進經濟管理.2009，（01）.

[2]高宏亮，張瑞君.論我國CFO的職能定位及能力的提升.遼寧大學學報(哲學社會科學版)，2005，（05）.