當好職場“空降兵”

白手起家、積累經驗、逐步升職，當遇到了更好的發展機會和一份更理想的薪酬便另謀高就，這是職場規律。然而當你做到了中層職位，跳槽意味著成為新團隊的新領袖，作為“空降兵”，如何安全著陸？

Kenn是公關公司高級經理，半年前跳槽到了新公司。老板看起來對他抱有很高期望，初上任就將一個完整的新case丟給了他的團隊，整個流程都需要他帶領著陌生的新下屬操作。在Kenn看來，這是老板給自己的下馬威，是對自己能力、權威和工作習慣的全面測試。

下屬和老板一樣不好對付。一個項目組也就七八個人，有乖乖聽話按部就班的，也有一認識就套近乎拍馬的，更有個別刺兒頭，工作不配合甚至頂撞自己。 “在上司下屬的各種試探中，站穩自己的位置不容易，‘空降兵’不好當。”Kenn說。

有時候他會覺得老板的期望化為了重壓讓自己透不過氣，有時候他又覺得下屬們跟不上自己的腳步，做不完的部分他恨不得全部包辦，于是時不時冒出要換人的想法，比如原公司里訓練有素的舊下屬……

急于向新老板展示業績，急于在新下屬面前樹立威信，急于將自己過去成功的那套做法復制，這是職場空降兵容易陷入的誤區。

該融入已有“秩序”還是重建？

成功連任美國總統的奧巴馬，競選口號從4年前的“變革（change）”變成了2012年的“前進（forward）”。這一思路，或許也同樣適用于職場空降兵們。

在絕大多數情況下，你的新東家需要的是一個能夠順利融入現有環境，率領現有員工創造更好業績的改良者，而不是一個大刀闊斧地打破固有風格的闖入者。“除非，你的老板需要的就是個打破舊框架、建立新團隊新秩序的槍手。”任仕達中國區市場總監孫海寧指出。因此，在面試階段，或者說，在進入公司之前，就需要對自己所扮演的角色和應起到的作用有充分的領會。

無論是獵頭物色還是企業選擇，首先會考慮的是候選者能否認同企業文化、價值觀和做事方式，這與薪資價值是否達標，團隊能否合作同樣重要，都是衡量你有足夠資格成為一名職場空降兵的基準。

“所有企業希望的當然是新人能成為自己的一份子，只有融入企業文化和秩序，才能通過試用期。”美派數碼科技集團人力資源部總監齊超宇表達了企業方的觀點。

要不要“討好”新下屬？

很多人受困于職場人際關系，尤其以管理者身份空降一個新公司，理清人事關系或許就跟探索原始叢林一樣錯綜復雜。不過職場終究不是宮廷劇，人際關系永遠不應該占據你太多的時間和精力。

一個空降兵的到來，或多或少會讓原有團隊感到不安，你不能指望一個并非選拔自原有團隊的領導憑空得到夾道歡迎，何況無論什么企業都存在競爭。但除非是銷售等有直接利益沖突的部門，在大多數情況下，下屬不至于蓄意抵觸，他們只是缺乏安全感以及對你的信任感。

因此板起面孔樹立權威并非明智之舉，刻意討好亦無必要，一開始如果有下屬表現出不服，就需要適當地秀一下專業技能，消除下屬對你“從天而降”的疑慮。

齊超宇建議，作為團隊領導，在展示個人能力的同時，和下屬個別交流，甚至一起吃飯，都是迅速融入新團隊的方式。不要覺得流于俗套，一個好的團隊領袖需要使用聚攏團隊的技巧。“我個人建議，空降兵最好和下屬打成一片，”齊超宇說，“除非你是副總裁級別，否則無需一到崗就急著樹立權威，威信是要靠下屬認同的。”

怎樣平衡公司期望和下屬抵觸？

空降兵的周圍都是敵人。這條戰場準則同樣適用于職場。

當你忙著進入新工作的節奏和方式，忙著了解和評估每一個下屬，老板的期望也始終如同達摩克利斯之劍懸在頭上。畢竟老板是拋出高薪聘請了空降兵，即便不是急功近利，也希望新人在適應期過后能看到成效。身處上司和下屬的夾擊中，如何做到平衡？

“企業最欣賞的空降兵是務實低調型的。”齊超宇指出。用最快的速度對新工作做出目標方向的定位后，你所需要做的就是實際業績，給上司一顆定心丸，也是與下屬建立信任，建立良好溝通的基礎。

當然，尋求平衡時你還會找到其他支撐點——同級的其他部門負責人。你需要盡快讓所有與你在工作中有配合的部門經理認識你，了解你，甚至認可你，有他們的配合，就像是空降兵找到了地面支援部隊。

有問題該不該尋求老板的支援？

新工作未必會如你所愿、順風順水地展開。遇到問題怎么辦？

一個動輒就需要尋求老板支持自己的新人，顯然只會讓自己貼上“搞不定”的標簽，絕非明智之舉。“公司不鼓勵新人這樣做，”齊超宇說，“老板都是找人來幫自己分擔憂慮的，所以最起碼也要做到不另外添麻煩。”

當工作尤其是團隊合作中出現問題，無需輕舉妄動，自己邊觀察邊解決，問題積累到一定程度后就能得出結論，到底是做事方式、工作流程還是人員能力，甚至是因為不合作才造成的問題。

在自己提煉出相對精確的結論后，再去找上司反映，才有說服力，無論是要求調整工作方式流程或是換人，都會變得容易被采納。與此同時，上司對你的工作及管理能力印象分也會有所提升。

能不能裁人？

在新工作步入正軌后，假如一定需要裁人，那必須是在有老板充分支持下的動作。

“我個人不贊同空降兵一進公司就‘動刀子’。除非老板授意并施加壓力，3至6個月后，對環境熟悉后再進行人員調整。”孫海寧指出。

首先，在還不清楚公司文化的情況下，貿然換崗或者裁人可能會觸及一些“碰不得”的員工，在你還沒在新公司站穩腳跟的時候沒必要步入雷區。

而要將員工流失度降到最低，一到兩個季度的評估期非常重要。根據你的工作需求，了解每個下屬的專長、性格特點、崗位職責、職業發展期望；查看他們每個人的個人資料、業績情況、工作中相互配合的關系，此外作為管理者，公司也希望你能擔起培訓再開發員工的職責。

個人評估需要一至兩季度的消化過程，如果期間有人確實無法符合工作要求，就可以讓工作表現與業績來替你說話，與老板及HR進行溝通后，拿出公開透明并有說服力的理由進行人員調整。“但是不建議新人做大調整，這是職場的游戲規則。”孫海寧說。

另外需要注意的一點是，換人的過程中即便你希望引進很欣賞的舊同事，但帶“親信”是作為空降兵的大忌，會給其他員工造成拉幫結派的印象。